Проектирование рационального баланса рабочего времени как инструмент оптимизации численности персонала организации
баланс рабочего времени
организация труда
уровень квалификации
расчет численности персонала
Ключевые слова:
Проектирование рационального баланса рабочего времени как инструмент оптимизации численности персонала организации
Проектирование рационального баланса рабочего времени сотрудников позволяет наилучшим образом специализировать их труд, определить оптимальное соотношение должностей в подразделении, за счет чего достичь поставленных финансовых целей с наименьшими затратами на персонал.
Оптимизация численности персонала — задача, актуальная в настоящее время, пожалуй, для всех организаций. Распространенными способами ее решения являются: закупка современного оборудования (где применимо), автоматизация труда, применение lean-технологий (постоянного совершенствования).
В то же время, продуманная организация труда каждого отдельного сотрудника — не менее значимый источник повышения эффективности работы предприятия в целом.
Одним из инструментов организации труда является построение рационального баланса рабочего времени. Цель этой работы в том, чтобы каждый специалист и руководитель мог использовать свое рабочее время на выполнение работы, соответствующей его квалификации.
Под балансом рабочего времени понимается соотношение видов затрат рабочего времени работника в общей структуре затрат его рабочего времени.
На практике зачастую специалисты высокой квалификации выполняют работы, существенных навыков не требующие (например, ксерокопирование, сканирование, составление таблиц и пр.), и наоборот, при появлении новых задач и способов работы специалисты стремятся выполнять работу привычную, а новые задачи делают «по остаточному принципу».
В то же время, продуманная организация труда каждого отдельного сотрудника — не менее значимый источник повышения эффективности работы предприятия в целом.
Одним из инструментов организации труда является построение рационального баланса рабочего времени. Цель этой работы в том, чтобы каждый специалист и руководитель мог использовать свое рабочее время на выполнение работы, соответствующей его квалификации.
Под балансом рабочего времени понимается соотношение видов затрат рабочего времени работника в общей структуре затрат его рабочего времени.
На практике зачастую специалисты высокой квалификации выполняют работы, существенных навыков не требующие (например, ксерокопирование, сканирование, составление таблиц и пр.), и наоборот, при появлении новых задач и способов работы специалисты стремятся выполнять работу привычную, а новые задачи делают «по остаточному принципу».
Таблица 1
Проектирование рационального баланса рабочего времени
Проектируемый баланс рабочего времени указан с учетом мероприятий по совершенствованию организации труда и планируемых объемов работ.
Первым этапом построения рационального баланса рабочего времени является изучение фактической структуры затрат рабочего времени конкретной группы специалистов. Исследование может проводится методами фотографии, самофотографии рабочего дня, моментных наблюдений, экспертных оценок. Одновременно с этим разрабатываются предложения по совершенствованию организации труда данной группы специалистов, снижению непродуктивных затрат рабочего времени.
Затем составляются фактические балансы рабочего времени (то есть, описывается распределение видов затрат рабочего времени специалиста или усредненно группы специалистов в течение рабочего дня/смены). Определяются свойственные и несвойственные должности работы (с помощью должностных инструкций, квалификационных справочников должностей, профессиональных стандартов, а также экспертных оценок).
Далее проектируется оптимальный баланс рабочего времени, при этом работы перераспределяются по должностям с соблюдением принципа соответствия сложности работы уровню квалификации, требуемой для должности. На практике с учетом общего фонда рабочего времени подразделения и фактического объема тех или иных работ не всегда возможно применить этот принцип в полной мере ввиду того, что не всегда проектируемая трудоемкость работ по той или иной должности является кратной фонду рабочего времени одного работника. В этом случае целесообразно допустить некоторую загрузку исполнителей несвойственными работами с тем условием, чтобы общие затраты на выполнение всех работ были минимальными.
Также необходимо учесть сокращение трудоемкости работ по итогам мероприятий по совершенствованию организации труда.
Возможным итогом построения рационального баланса рабочего времени является введение новой должности для выполнения определенной группы выделенных функций.
Затем составляются фактические балансы рабочего времени (то есть, описывается распределение видов затрат рабочего времени специалиста или усредненно группы специалистов в течение рабочего дня/смены). Определяются свойственные и несвойственные должности работы (с помощью должностных инструкций, квалификационных справочников должностей, профессиональных стандартов, а также экспертных оценок).
Далее проектируется оптимальный баланс рабочего времени, при этом работы перераспределяются по должностям с соблюдением принципа соответствия сложности работы уровню квалификации, требуемой для должности. На практике с учетом общего фонда рабочего времени подразделения и фактического объема тех или иных работ не всегда возможно применить этот принцип в полной мере ввиду того, что не всегда проектируемая трудоемкость работ по той или иной должности является кратной фонду рабочего времени одного работника. В этом случае целесообразно допустить некоторую загрузку исполнителей несвойственными работами с тем условием, чтобы общие затраты на выполнение всех работ были минимальными.
Также необходимо учесть сокращение трудоемкости работ по итогам мероприятий по совершенствованию организации труда.
Возможным итогом построения рационального баланса рабочего времени является введение новой должности для выполнения определенной группы выделенных функций.
В общем виде проектирование рационального баланса рабочего времени выглядит следующим образом:
Предположим что:
Оценим экономическую эффективность произведенных мероприятий:
Предположим что:
- фактический объем произведенной продукции составляет 100 единиц, а планируемый — 120 единиц;
- заработная плата (в час) по должности 1 составляет 595 руб., по должности 2 — 357 руб., по должности 3 — 178 руб.
Оценим экономическую эффективность произведенных мероприятий:
- 1Удельная трудоемкость работ:Фактическая = 7500 ч/час./ 100 единиц произведенной продукции = 75 ч/час.;
Планируемая = 7738 ч/час./ 120 единиц произведенной продукции = 64,5 ч/час.;
Таким образом, снижение удельной трудоемкости работ составит 75 — 64,5 = 10,5 ч/час., или 14%. - 2Зарплатоемкость (величина заработной платы, приходящаяся на единицу произведенной продукции):Фактическая = (7000 * 595 + 500 * 178)/100 = 42 540 руб. на единицу продукции.
Планируемая = (74 240 * 575 + 2650 * 357 + 848 * 178)/120 = 29 458 руб. на единицу продукции.
Таким образом, снижение зарплатоемкости продукции составит 42 540 — 29 458 = 13 082 руб. на единицу продукции или 30,8%.
Рассмотрим пример практического применения оптимизации численности персонала с помощью проектирования рационального баланса рабочего времени сотрудников.
Организация: торгово-производственная компания, работающая на рынке кабельно-проводниковой и электротехнической продукции. В штате компании работают 17 специалистов по продажам, в задачу которых входит как прием заказов и оформление отгрузок постоянным клиентам (пассивные продажи), так и поиск новых клиентов (активные продажи). Согласно плану компании на следующий год, объем продаж должен вырасти на 30%. В то же время труд специалистов по продажам характеризуется высокой напряженностью, при этом они занимаются преимущественно обработкой заказов, поступающих от действующих клиентов компании, и практически не уделяют времени поиску и привлечению новых клиентов. Кроме того, в каждой группе специалистов по продажам из 8−9 человек работает ассистент, который выполняет преимущественно техническую работу (информационные рассылки, ксерокопирование и печать документов и др.).
Необходимо спроектировать численный и квалификационный состав отдела продаж для выполнения поставленной задачи по увеличению объема продаж.
Путем проведения анализа должностных инструкций, интервью с сотрудниками отдела, фотографий рабочего времени сотрудников методом моментальных наблюдений был определен фактический баланс рабочего времени.
Организация: торгово-производственная компания, работающая на рынке кабельно-проводниковой и электротехнической продукции. В штате компании работают 17 специалистов по продажам, в задачу которых входит как прием заказов и оформление отгрузок постоянным клиентам (пассивные продажи), так и поиск новых клиентов (активные продажи). Согласно плану компании на следующий год, объем продаж должен вырасти на 30%. В то же время труд специалистов по продажам характеризуется высокой напряженностью, при этом они занимаются преимущественно обработкой заказов, поступающих от действующих клиентов компании, и практически не уделяют времени поиску и привлечению новых клиентов. Кроме того, в каждой группе специалистов по продажам из 8−9 человек работает ассистент, который выполняет преимущественно техническую работу (информационные рассылки, ксерокопирование и печать документов и др.).
Необходимо спроектировать численный и квалификационный состав отдела продаж для выполнения поставленной задачи по увеличению объема продаж.
Путем проведения анализа должностных инструкций, интервью с сотрудниками отдела, фотографий рабочего времени сотрудников методом моментальных наблюдений был определен фактический баланс рабочего времени.
Таблица 2
Фактический баланс рабочего времени сотрудников отдела продаж
Результаты исследования показывают, что:
Поиску новых клиентов отводится около 1% рабочего времени.
Большинство менеджеров имеют интровертный склад характера, более склонны к автономной работе, администрированию продаж. Им трудно проявлять активность в продажах, привлекать новых клиентов, при этом они очень качественно и быстро оформляют необходимую документацию в программе.
Для повышения эффективности работы отдела продаж целесообразно специализировать менеджеров по продажам, введя две должности — специалиста по активным и по пассивным продажам. При этом за счет специализации работы в той или другой области будут выполняться быстрее и с большим качеством.
Основной функционал сотрудников будет выглядеть следующим образом:
- Руководители групп и специалисты по продажам работают достаточно интенсивно, потерь времени не наблюдается.
- Объем потерь времени ассистентов составляет значительную долю — 22%.
- В течение рабочего дня специалист выполняет как работы, свойственные пассивным продажам, так и работы, свойственные активным продажам. При этом среди работ, свойственных активным продажам, большую часть времени занимает прием и обработка входящих звонков, подавляющее большинство которых — от действующих клиентов и посвящено уточнению вопросов, касающихся текущих заказов.
Поиску новых клиентов отводится около 1% рабочего времени.
Большинство менеджеров имеют интровертный склад характера, более склонны к автономной работе, администрированию продаж. Им трудно проявлять активность в продажах, привлекать новых клиентов, при этом они очень качественно и быстро оформляют необходимую документацию в программе.
Для повышения эффективности работы отдела продаж целесообразно специализировать менеджеров по продажам, введя две должности — специалиста по активным и по пассивным продажам. При этом за счет специализации работы в той или другой области будут выполняться быстрее и с большим качеством.
Основной функционал сотрудников будет выглядеть следующим образом:
- 1Специалист по активным продажам:
- Поиск и привлечение новых клиентов, в том числе обработка входящих звонков клиентов;
- Получение и уточнение заявок от текущих клиентов;
- Взаимодействие с клиентами, которые ранее работали с компанией, но потом перестали;
- Предложение клиентам нового ассортимента.
- 2Специалист по пассивным продажам:
- Оформление документации.
- 3Руководитель группы:
- Организация работы сотрудников;
- Решение сложных, спорных вопросов с клиентами;
- Организация и проведение специальных мероприятий для клиентов (выставки, презентации и т.д.);
- Формирование отчетности по группе;
- Набор и обучение сотрудников.
Специалисты до 90% своего рабочего времени уделяют работам, свойственным их должности (активным или пассивным продажам). При этом незначительное перераспределение технических работ на специалистов позволяет оставить в отделе только 1 должность ассистента.
Расчет необходимой численности работников представлен в таблице 3.
Расчет необходимой численности работников представлен в таблице 3.
Таблица 3
Расчет численности работников
Таким образом, за счет проектирования рационального баланса рабочего времени может быть достигнута экономия 6 штатных единиц (20%). Повышение производительности труда в среднем на работника отдела составит:
148 890 000/24 — 148 890 000/30 = 1 240 750 руб. в месяц на работника.
148 890 000/24 — 148 890 000/30 = 1 240 750 руб. в месяц на работника.
Библиографический список
- Методика разработки оптимальных соотношений численности инженерно-технических работников и вспомогательного технического персонала в отраслях народного хозяйства. Утверждена Госкомтруда СССР (текст документа по состоянию на июль 2011 года) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi&req=doc;base=ESU;n=20129 (Дата обращения: 12.03.2014).
- Сидоркина С.В. Проектирование функционала должности как аспект нормирования труда персонала // Кадровик. — 2012. — № 10. — С. 148−151.
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:
Сидоркина Светлана Викторовна, Проектирование рационального баланса рабочего времени как инструмент оптимизации численности персонала организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2014. — № 12. — С. 38-42.