Проектирование функционала должности как аспект нормирования труда персонала

Торгово-производственная компания ставит перед собой принципиально новую стратегическую задачу — качественное усиление ассортиментной функции, с тем чтобы ежегодно вводить в ассортимент несколько десятков новых продуктовых линеек. Принято решение ввести в число топ-менеджеров компании директора по новому ассортименту. Руководителям компании не известны примеры работы в данной должности в аналогичных компаниях, действующих на этом рынке в России. Поэтому должность проектируется с нуля.

Важно не только определить задачи, функции, права и сферу ответственности по должности, исходя из них, необходимо спроектировать требования к должности и профиль компетенций, необходимых сотруднику для успешного выполнения своих обязанностей. Только в этом случае может быть найден и успешно адаптирован в компании человек, которому предстоит решать совершенно новые для данного бизнеса задачи.

Шаг 1: определение задач должности. Это происходит в ходе рабочих сессий, в которых участвуют генеральный директор компании, а также руководители смежных направлений — маркетинга и продаж. С одной стороны, задачи директора по новому ассортименту должны логически вписываться в общую структуру задач коммерческого блока, с другой стороны — они не должны дублировать задачи руководителей смежных подразделений.

Такими задачами, например, могут стать:

1. Разработка и исполнение ассортиментной стратегии компании.
2. Увеличение доли ассортимента компании в продажах дилеров.

Шаг 2: проектирование обязанностей руководителя. Это производится по каждой из поставленных задач, в которых отражаются общие функции управления — планирование, бюджетирование, контроль, обучение сотрудников и т. д.

Например, задаче «Разработки и исполнение ассортиментной стратегии компании» могут соответствовать функции:

• организация взаимодействия внутри компании и с внешними контрагентами для реализации задач по разработке и внедрению в ассортимент компании новых продуктовых линеек;
• разработка детализированных планов и бюджета внедрения в ассортимент компании новых продуктовых линеек на краткосрочный период, определение контрольных точек проектов по внедрению новых продуктовых линеек.

Соответствующие обязанности включаются в должностную инструкцию (организует…, разрабатывает…, определяет…).

Шаг 3: проектирование прав и ответственности руководителя. На этом этапе важно распределить объем полномочий между генеральным директором, руководителями смежных направлений и руководителем, для которого разрабатывается должностная инструкция. А также проверить соответствие прав и ответственности работника.

Шаг 4: проектирование профиля компетенций руководителя и требований к должности. Важно по каждой из описанных функций оценить, какие именно качества и поведение должен демонстрировать руководитель для успешного выполнения данной функции. Затем сводим все выбранные качества в единый список, оцениваем из по степени значимости, выбираем наиболее важных.

Также важно оценить:

• Требуемый опыт работы. Необходим ли опыт именно на данном рынке или на смежных? Возможно, предпочтительным будет опыт на принципиально иных рынках?
• На сколько руководитель будет ограничен или, наоборот, свободен в принятии решений?
• Требуется ли для данной должности какое-либо дополнительное образование — например, управление проектами?
• Потребуется ли опыт управления внешними подрядчиками или подчиненная структура будет сформирована внутри компании?
• и т.п.

Таким образом, полностью описав задачи, функционал, требования к должности и профиль компетенций, мы получаем полный портрет новой должности и можем приступать к поиску необходимого сотрудника. Полученное описание позволяет определить источники поиска, уровень притязаний потенциальных кандидатов, а также сформировать задания для оценки и отбора кандидатов и адаптационный план кандидата.

В итоге такая работа позволит существенно повысить вероятность успешного отбора кандидата на должность и выполнения поставленных перед компанией задач.

Компания занимается оптовой торговлей кабельно-проводниковой и электротехнической продукцией. В штате компании работают 17 менеджеров по продажам, в задачу которых входит как прием заказов и оформление отгрузок постоянным клиентам (пассивные продажи), так и поиск новых клиентов (активные продажи). Компания планировала существенный рост объемов продаж на следующий год. В то же время труд менеджеров характеризовался высокой напряженностью. По мнению руководства компании, менеджеры едва справлялись с обработкой поступавших заказов и не успевали выполнять задачу по поиску и привлечению новых клиентов, а также информированию действующих клиентов о новом ассортименте компании. Встал вопрос, на сколько необходимо увеличить штат менеджеров по продажам для обеспечения выполнения поставленной задачи по увеличению объема продаж.

Для решения поставленной задачи в отделе были проведены работы по нормированию труда сотрудников, в рамках которых были проведены анализ должностных инструкций, интервью с сотрудниками отдела, моментные наблюдения, фотографии рабочего времени.

Результаты исследования показали:

1. Менеджеры работают с высокой интенсивностью, перерывы на отдых и личные надобности составляют не более 6% их рабочего времени. Непродуктивных потерь рабочего времени практически нет.
2. 52% рабочего времени менеджера занимает непосредственно оформление отгрузок клиентов в системе «1С».
3. Около 30% рабочего времени менеджера занимает прием и обработка входящих звонков, подавляющее большинство которых — от действующих клиентов и посвящено уточнению вопросов, касающихся текущих заказов.
4. Поиску новых клиентов отводится около 1% рабочего времени.
5. Подавляющее большинство менеджеров имеют интровертный склад характера, более склонны к автономной работе, администрированию продаж. Не готовы проявлять активность в продажах, избегают ее, при этом очень качественно и быстро оформляют необходимую документацию в программе.

Таким образом, простое увеличение штата сотрудников не помогло бы решить проблему обеспечения прироста новых клиентов, поскольку выполнение функционала, предусмотренного должностью, требовало от сотрудника обладания компетенциями, которые редко сочетаются в одном и том же человеке. Кроме того, простое увеличение штата сотрудников потребовало бы создания в отделе новых структурных единиц, так как количество сотрудников превысило бы норму управляемости для руководителя.

Было предложено вместо одной должности менеджера по продажам ввести две: менеджера и специалиста по продажам, распределив между ними имеющийся функционал следующим образом:

Менеджер по продажам:

• поиск и привлечение новых клиентов, в том числе обработка входящих звонков клиентов;
• получение и уточнение заявок от текущих клиентов;
• взаимодействие с клиентами, которые ранее работали с компанией, но потом перестали;
• предложение клиентам нового ассортимента.

Специалист отдела продаж:

• оформление отгрузок.

Был спроектирован новый баланс рабочего времени сотрудников по данному функционалу. А именно: предложено увеличить долю времени специалистов по продажам, отведенную для оформления отгрузок, до 80%, что должно было существенно увеличить их производительность труда. В то же время, менеджерам по продажам предстояло большую часть своего времени уделять развитию клиентской базы.

Разделение функционала позволило не только повысить качество выполнения обеих этих задач, но и сделало более эффективным поиск и отбор сотрудников на данные должности, поскольку были более четко определены компетенции, необходимые работникам на каждой из должностей.

Расчет норм численности персонала отдела продаж на будущий период с учетом планов по росту финансовых показателей компании при действующем и проектируемом функционале показал, что расчетная численность персонала при новом распределении функций составила на две штатные единицы меньше, чем при текущем.

Таким образом, проектирование функционала должности в комплексе с проектированием требований к должности и профиля компетенций позволяет:

• повысить управляемость компании и обеспечить достижение целевых показателей;
• повысить точность подбора и отбора сотрудников;
• повысить производительность труда за счет повышения нормы выработки на сотрудника при более рациональном распределении обязанностей.

Долженкова Ю. В. Использование нормирования труда в рекрутинге // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2010. — № 5. — С. 30−32.