Работа склада:

повышаем эффективность

Оптимизировать трудовые ресурсы помогут технологии научной организации и нормирования труда, незаслуженно забытые в наше время. Рассмотрим их использование на примере складского подразделения одной из российских розничных сетей. Компания существует на рынке более 10 лет, имеет филиалы в 15 городах страны, занимается производством и продажей деревянных напольных покрытий среднего и премиум-класса и сопутствующих товаров, а также оказанием услуг по укладке, уходу за паркетными полами.

Впервые технологии научной организации и нормирования труда были использованы в компании в 2006 г. в условиях роста экономики. Описанный же проект реализован в 2007—2009 гг. рабочей группой, куда входили директор по логистике, директор по персоналу, руководитель и сотрудники отдела организационного развития и мотивации управления человеческих ресурсов.

На момент начала проекта в области работы с персоналом склада были выявлены следующие проблемы:

Штатный кадровый состав складского комплекса (6 складов, находящихся на некотором расстоянии друг от друга) на момент начала проекта включал 17 рабочих (грузчиков) и 7 менеджеров. В задачу последних входила выдача заказа: оформление накладных, учет отпущенных товаров, контроль загрузки. Кроме того, им зачастую приходилось самим отгружать товар, в том числе с помощью автопогрузчика, если это не успевали своевременно сделать рабочие. График был сменный: с 7:00 до 16:00 и с 9:00 до 18:00. При этом наблюдались регулярные переработки, а, с другой стороны, в «пиковые» часы (утром и вечером) сотрудников часто не хватало.

Были сформулированы следующие цели проекта:

В рамках этих целей были сформулированы следующие задачи проекта:

Анализ затрат рабочего времени был проведен методом «фотографии рабочего дня». По итогам у грузчиков были выявлены следующие средние расходы времени:

• погрузка/ разгрузка:

1. вручную - 40,5%;
2. с применением автопогрузчика - 6%;
3. с использованием тележки — 11%;

• переходы между складами в день - 8%;
• поиск товара на складе - 7%;
• необходимое ожидание действий коллег - 7,5%;
• перерывы в течение смены (не считая обеда) - 3% (обед занимает 30-40 минут вместо положенного 1 часа).

У менеджеров:

• оформление документов - 23,5%;
• контроль при погрузке - 29%;
• работа с клиентом - 10,5%;
• погрузка/ разгрузка - 14%;
• переходы между складами - 9%;
• обед - не более получаса.

На основании ПОТ РМ 007−98 «Межотраслевые правила по охране труда при погрузочно-разгрузочных работах и размещении грузов», утвержденных постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации № 16 от 20 марта 1998 г. и Положения Р 2.2.755−99 «Критерии оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса» была составлена методика расчета норматива грузооборота на одного работника склада. Для определения класса условий труда был выбран «допустимый» уровень (средняя физическая нагрузка), характеризующийся такими факторами среды и трудового процесса, при которых установленные гигиенические нормативы для рабочих мест не превышаются, а функциональное состояние организма восстанавливается во время регламентированного отдыха или к началу следующей смены, и его изменения не оказывают неблагоприятного действия на здоровье в ближайшем и отдаленном будущем. Допустимые условия труда относят к безопасным. Степень механизации была оценена как минимальная (склад оборудован тележками и автопогрузчиками, большая часть работ производится вручную), при этом тяжести поднимаются с пола.

Согласно вышеуказанному Положению Р 2.2.755−99 и требованиям ПОТ РМ 007−98, суммарная масса грузов, перемещаемых с пола, для мужчин при допустимом классе условий труда составляет до 435 кг за 1 час смены.

Расчет суммарной массы грузов, перемещаемых 1 рабочим склада в течение месяца, производился по формуле:

где — продолжительность смены (норматив — 8 часов);
 — допустимая масса поднимаемого и перемещаемого груза за 1 час (из таблицы Положения р2.2.755−99 — 435 кг);
— количество рабочих дней в месяце (21 день).

Итого за месяц:

= 8 * 435 * 21 = 73 087 кг

Часть погрузочно-разгрузочных работ и внутрискладское перемещение товара выполняются с применением средств механизации (электропогрузчиков, тележек), поэтому экспертным путем расчетный показатель был увеличен на 15% Таким образом, норматив грузооборота на одного рабочего в месяц был принят равным 84 000 кг.

Для расчета необходимой численности рабочих склада наряду с вышеописанной методикой использовались — Межотраслевые нормы времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы (утв. постановлением Минтруда Р Ф от 17 октября 2000 г. № 76).

Проведенное исследование и расчеты позволили обосновать необходимое и достаточное увеличение численности грузчиков.

Что же касается менеджеров, то по результатам «фотографии рабочего дня» было выявлено, что почти четверть их рабочего времени занимает оформление документов. Для оптимизации этих действий было решено ввести дополнительную штатную единицу — оператора склада.

Также на основе данных «фототрафии» было рассчитано среднее время обработки менеджерами товарной строки (куда входит не только оформление документов, но и контроль отгрузки, взаимодействие с клиентом). Исходя из прогноза роста грузооборота в следующем году и, соответственно, увеличения количества обрабатываемых товарных строк, была рассчитана нормативная численность менеджеров склада и введено 3 дополнительные штатные единицы (в их обязанности входит учет товара, контроль его отпуска клиенту).

На складе ежедневно производится комплектация контейнеров для отправки в региональные представительства компании, что требует участия специалистов высокой квалификации. При этом должны учитываться свойства товара, требования к условиям его хранения и та. Некачественная комплектация может привести к порче продукции в дороге и, следовательно, к убыткам предприятия. Было предложено сформировать из давно работающих в компании профессиональных сотрудников две постоянные бригады (1 менеджер и 3 грузчика). Этим людям была повышена категория и увеличен должностной оклад. Отметим, что такая организация труда позволила открыть возможность для карьерного роста внутри отдела, что стало дополнительным стимулирующим фактором.

С целью оптимального распределения нагрузки и сведения к минимуму переработок был изменен трафик для сотрудников склада таким образом, чтобы обеспечить максимальное количество персонала в «пиковые» часы и, наоборот, минимально необходимое число работников в не самое напряженное время (см. рисунок). При этом для обеспечения полноценного обслуживания всех заказов потребовалось меньше сотрудников, чем раньше, когда работа велась в две смены (утреннюю и вечернюю). Кроме того, появилась возможность продлить на час время работы кладь, что оказалось удобнее для клиентов. Это способствовало снижению текучести кадров, традиционно высокой для такой категории персонала, как грузчики.

Но следует учитывать, что на удовлетворенность — деятельностью и, следовательно, ее эффективность влияет также внутреннее ощущение справедливости оплаты труда. На складе в зависимости от типа машины разгрузка, как указано выше, осуществляется как вручную (тяжелый, практически полностью ручной труд), таки с использованием автопогрузчика (простая, в значительной степени автоматизированная работа). Поскольку зарплата грузчиков ранее рассчитывалась по повременной системе и не зависела от прикладываемых физических усилий, работники стремились избегать ручной разгрузки. Естественно, это вызывало конфликты при «дележке» машин и недовольство в коллективе. Тогда было решено ввести сдельную систему оплаты, при который размер дохода каждого конкретного человека определялся бы его трудовыми усилиями, количеством и типом разгруженных автомобилей.

Но эта причина смены системы оплаты была не единственной. Наступивший кризис подтолкнул к пересмотру эффективности работы каждой из служб, оптимизации затрат, в том числе и на оплату труда персонала логистического отдела. При введении сдельной системы у грузчиков появился бы стимул разгружать как можно больший тоннаж (и не увеличивать число штатных единиц), следовательно, повысить заработок.

Кроме того, сдельная система позволяет связать грузооборот, который является косвенным показателем эффективности работы компании, и затраты на зарплату персонала в текущем периоде. Таким образом, организация может автоматически снизить эти расходы при снижении уровня продаж, уменьшении количества прихода нового товара и, соответственно, отгрузок (при этом для обеспечения определенного уровня дохода грузчиков должны быть сохранены все введенные ранее надбавки — за стаж, квалификацию при работе на автопогрузчике, некоторые новые).

Задача внедрения системы сдельной оплаты труда для рабочих склада была поставлена перед отделом организационного развития и мотивации. Для ее решения было необходимо произвести повторный хронометраж рабочего времени и сделать «фотографию рабочего дня» грузчика для того, чтобы четко зафиксировать среднее время разгрузки/погрузки машин разных типов, Были проведены соответствующие замеры и рассчитаны нормативы, Однако возник серьезный нюанс, препятствующий внедрению сдельной системы: для этого была нужна четкая информация о количестве тонн товара, разгруженного каждым из сотрудников с учетом типа машины. Но ежемесячный сбор таких данных — достаточно трудоемкий процесс, возложить который было не на кого, так как заведующий складом не успевал этим заниматься, а вводить новую штатную единицу для подобных расчетов было нерентабельно, особенно в условиях кризиса.

Поэтому было принято решение о введении коллективной сдельной оплаты труда. В ней, в отличие от индивидуальной, размер зарплаты определяется не разгруженным тоннажем каждого отдельного человека, а объемом грузооборота складского комплекса в целом за отчетный период. Была установлена стоимость разгрузки/погрузки одной тонны товара в зависимости от типа машины. Фонд оплаты труда рабочих стал определяться количеством тонн и распределяться между грузчиками в соответствии с их КТУ (коэффициентам трудового участия) за отчетный месяц.