Оценка персонала:
выбери нужный метод
Оценка персонала становится все более востребованным инструментом HR-управления. Для разных категорий сотрудников целесообразно применять свои методики оценки. Рассмотрим их.
К методикам оценки, как правило, предъявляются следующие требования:
В целом система оценки персонала должна быть гибкой и, главное, выполнять свои задачи для каждой из категорий персонала.
- Высокая скорость — решения в бизнесе должны приниматься быстро, поэтому оценку нужно проводить оперативно, часто результаты требуются в течение двух-трех дней.
- Низкая стоимость и минимальные затраты рабочего времени сотрудников и руководителей компании.
- Точность результатов для принятия обоснованных управленческих решений.
В целом система оценки персонала должна быть гибкой и, главное, выполнять свои задачи для каждой из категорий персонала.
Топ-менеджеры
1
Индивидуальный ассессмент. Метод, сочетающий индивидуальные задания, кейсы, тесты.
Область применения. Выбор кандидата из нескольких для назначения на должность, в том числе при приеме на работу; составление индивидуальных планов развития; оценка соответствия компетенций топ-менеджеров задачам бизнеса.
«Плюсы». Достаточно точный метод оценки. Позволяет получить полную информацию об уровне компетенций руководителя, дать объективную обратную связь и сохранить в тайне его «слабые» места (в отличие от
классического группового ассессмета).
«Минусы». Метод высокозатратный как по времени, так и по финансам (обычно для проведения индивидуального ассессмента приглашаются сторонние консультанты).
«Плюсы». Достаточно точный метод оценки. Позволяет получить полную информацию об уровне компетенций руководителя, дать объективную обратную связь и сохранить в тайне его «слабые» места (в отличие от
классического группового ассессмета).
«Минусы». Метод высокозатратный как по времени, так и по финансам (обычно для проведения индивидуального ассессмента приглашаются сторонние консультанты).
2
Оценка «360 градусов». Предполагает рассмотрение личностных характеристик, особенностей
поведения, качества работы руководителя с помощью специально составленной анкеты разными
заинтересованным лицами. Методика может включать в себя оценку:
поведения, качества работы руководителя с помощью специально составленной анкеты разными
заинтересованным лицами. Методика может включать в себя оценку:
- руководителем;
- подчиненными;
- коллегами;
- клиентами (внешними и внутренними);
- поставщиками;
- самим сотрудником.
Область применения. Получение обратной связи руководителями о своей деятельности и работе подчиненных подразделений; выявление «зон развития» с точки зрения внешних и внутренних клиентов, Данные оценки «360 градусов» не рекомендуется использовать для материального поощрения или наказания, т.к. они отражают только мнение окружающих, но никак не объективную оценку качеств человека. А вот материал для формирования индивидуальных планов развития сотрудников эта оценка дает хороший.
«Плюсы». Процедура может быть проведена достаточно быстро, особенно если применяется специализированное программное обеспечение; полученные результаты, как правило, положительно воспринимаются оцениваемым сотрудником, являются легитимными для него.
«Минусы». Методика может быль применена только в отношении давно работающих в компании сотрудников, Оценка основывается на личном мнении экспертов, поэтому ее результаты могут не всегда расцениваться как объективные.
«Плюсы». Процедура может быть проведена достаточно быстро, особенно если применяется специализированное программное обеспечение; полученные результаты, как правило, положительно воспринимаются оцениваемым сотрудником, являются легитимными для него.
«Минусы». Методика может быль применена только в отношении давно работающих в компании сотрудников, Оценка основывается на личном мнении экспертов, поэтому ее результаты могут не всегда расцениваться как объективные.
Пример
Торгово-производственная компания открывала новое высокоточное производство и подыскивала руководителя. Кадровое агентство представило двух финальных кандидатов, обладающих требуемым опытом и образованием. Для окончательного выбора претендентам было предложено пройти индивидуальный ассессмент, который включал психологическое тестирование, решение кейса, интервью по компетенциям. Ассессмент выявил, что уровень ряда ключевых для данной должности компетенций у одного из кандидатов существенно ниже, чем у другого. Выбор был сделан в пользу второго специалиста, и, как показала его дальнейшая работа, это было верное решение.
Торгово-производственная компания открывала новое высокоточное производство и подыскивала руководителя. Кадровое агентство представило двух финальных кандидатов, обладающих требуемым опытом и образованием. Для окончательного выбора претендентам было предложено пройти индивидуальный ассессмент, который включал психологическое тестирование, решение кейса, интервью по компетенциям. Ассессмент выявил, что уровень ряда ключевых для данной должности компетенций у одного из кандидатов существенно ниже, чем у другого. Выбор был сделан в пользу второго специалиста, и, как показала его дальнейшая работа, это было верное решение.
Сотрудники продающих подразделений
1
Ассессмент-центр. Для данной категории персонала это наиболее показательный (из способов оценки, не связанных с реальной деятельностью) и информативный метод. Целесообразно строить его на кейсах из практики работы компании, тогда в ходе ассессмент-центра будут рассмотрены сложные случаи во взаимодействии с клиентами, подчиненными.
Область применения. Выбор кандидатов в кадровый резерву оценка потребности в обучении; внедрение стандартов работы с клиентами; присвоение профессиональных — категорий сотрудникам. Грамотно проведенный ассессмент-центр позволяет сформировать у оцениваемых мотивацию к саморазвитию. Участники процедуры сами видят свои недостатки и понимают, над чем им стоит работать. Поэтому один из весьма полезных следствий ассессмента — рост посещаемости тренингов, организуемых компанией. На них начинают ходить даже «звезды», которые ранее были уверены в том, что они и так прекрасно работают и учиться им уже ничему не надо.
«Плюсы». Дает достаточно точные результаты. Позволяет в практических кейсах, ролевых играх увидеть «слабые» места в работе с клиентами и продемонстрировать их самим участникам ассессмента. Формирует у сотрудников мотивацию к обучению и развитию, даже у тех, кто считает себя «звездами» и не видит необходимости посещать тренинги.
«Минусы». Высокие трудозатраты на процедуру. Большие финансовые расходы в случае проведения оценки консультантами.
«Плюсы». Дает достаточно точные результаты. Позволяет в практических кейсах, ролевых играх увидеть «слабые» места в работе с клиентами и продемонстрировать их самим участникам ассессмента. Формирует у сотрудников мотивацию к обучению и развитию, даже у тех, кто считает себя «звездами» и не видит необходимости посещать тренинги.
«Минусы». Высокие трудозатраты на процедуру. Большие финансовые расходы в случае проведения оценки консультантами.
2
Интервью по компетенциям. Специальным образом составленное структурированное интервью, содержащее проективные вопросы и кейсы, направленное на оценку тех или иных компетенций сотрудников. Каждая характеристика оценивается с помощью трех-четырех вопросов, при этом каждый из них может освещать несколько поведенческих индикаторов данной компетенции, выраженность которых в ответах оценивается по шкале от 1 до 4-7, иногда 10 баллов. Как правило, одно интервью длится 1-2 часа.
Область применения. Выявление потребности в обучении, определение мотивации сотрудников. А также при подборе, в том числе и среднего менеджмента.
«Плюсы». Позволяет быстро оценить большую группу работников. Существенно менее затратный, чем ассессмент-центр.
«Минусы». Дает менее точные результаты, чем центр, т.к. оценка основывается на самоотчете испытуемого и производится только одним «наблюдателем» (интервьюером), а не несколькими, как в ассессменте. Итоги базируются на ответах сотрудника, но они могут быть социально желательными, искажать реальную картину.
«Плюсы». Позволяет быстро оценить большую группу работников. Существенно менее затратный, чем ассессмент-центр.
«Минусы». Дает менее точные результаты, чем центр, т.к. оценка основывается на самоотчете испытуемого и производится только одним «наблюдателем» (интервьюером), а не несколькими, как в ассессменте. Итоги базируются на ответах сотрудника, но они могут быть социально желательными, искажать реальную картину.
3
Оценка результативности. Оценка достижения работниками тех или иных объективных целей, ключевых показателей эффективности деятельности. Например, выполнение плана продаж.
«Плюсы». Объективность, не требует много времени.
«Минусы». Не позволяет оценить качественные показатели, например, соблюдение стандартов работы с клиентом.
«Минусы». Не позволяет оценить качественные показатели, например, соблюдение стандартов работы с клиентом.
4
Экспресс-оценка по компетенциям (1). Основана на мнениях экспертов об уровне развития компетенций сотрудника. В качестве экспертов могут выступать руководители подразделений, опытные специалисты, хорошо знакомые с деятельностью оцениваемого. Они заполняют особую таблицу, где методом парных сравнений сопоставляют выраженность у работника тех или иных навыков, качеств. Полученное таким образом совокупное мнение экспертов дает усредненную оценку. При наложении на идеальный профиль компетенций получается наглядная картина зон развития сотрудника.
Область применения. Выявление слабо выраженных компетенций в команде при планировании тематики групповых тренингов, определение направлений индивидуального развития сотрудников. Отбор персонала.
«Плюсы». Процедура не требует много времени — оценка группы работников может быть проведена в течение одного дня. Достаточно высокая точность результатов (при условии участия нескольких экспертов).
«Минусы». Субъективность оценки, узкая область применения.
«Плюсы». Процедура не требует много времени — оценка группы работников может быть проведена в течение одного дня. Достаточно высокая точность результатов (при условии участия нескольких экспертов).
«Минусы». Субъективность оценки, узкая область применения.
Пример
В розничной компании поставлена задача — оценить персонал салонов-магазинов (около 50 человек) с целью определения потребности в обучении, при этом бюджет на процедуру выделен небольшой. Консалтинговая организация предложила применить два метода — интервью по компетенциям и оценку результативности. Такое сочетание инструментов позволило решить основные задачи оценки:
на проведение ассессмент-центра для одной группы сотрудников (10−12 человек).
В розничной компании поставлена задача — оценить персонал салонов-магазинов (около 50 человек) с целью определения потребности в обучении, при этом бюджет на процедуру выделен небольшой. Консалтинговая организация предложила применить два метода — интервью по компетенциям и оценку результативности. Такое сочетание инструментов позволило решить основные задачи оценки:
- определить зоны развития сотрудников, чему их учить в первую очередь и в дальнейшем;
- выявить работников с высоким потенциалом развития;
- установить, какие компетенции в наибольшей степени способствуют достижению высоких результатов.
на проведение ассессмент-центра для одной группы сотрудников (10−12 человек).
Сотрудники обеспечивающих подразделений (бэк-офиса)
1
Оценка «360 градусов». Для бэк-офиса целесообразно оценивать не конкретных сотрудников, а работу подразделения в целом. При этом экспертами должны выступать внутренние клиенты — как правило, продающие подразделения. Такой подход позволяет внедрить в компании принцип клиентоориентированности для всего персонала.
2
Аттестация, оценка соответствия требованиям должности. Оценка потребности в обучении, повышении квалификации; выбор кандидатов в кадровый резерв.
«Плюсы». Регламентированная и достаточно объективная процедура.
«Минусы». Позволяет оценить соответствие сотрудника формальным требованиям должности, некоторые знания и результаты работы. Ограниченно дает возможность выявить уровень развития компетенций специалиста, его потенциал.
«Минусы». Позволяет оценить соответствие сотрудника формальным требованиям должности, некоторые знания и результаты работы. Ограниченно дает возможность выявить уровень развития компетенций специалиста, его потенциал.
3
Квалификационное тестирование. Оценка профессиональной квалификации сотрудника с помощью специально разработанных тестов.
«Плюсы». Объективность результатов, единообразие оценочных процедур.
«Минусы». Тестирование охватывает только определенную область знаний, не показывает потенциал человека (а иногда бывает важно его оценить). Тестирование с ограничением по времени создает стрессовую ситуацию для сотрудника, в которой он может показать худшие результаты по сравнению со своим обычным уровнем. Значительные затраты на покупку тестов или их разработку экспертами.
«Минусы». Тестирование охватывает только определенную область знаний, не показывает потенциал человека (а иногда бывает важно его оценить). Тестирование с ограничением по времени создает стрессовую ситуацию для сотрудника, в которой он может показать худшие результаты по сравнению со своим обычным уровнем. Значительные затраты на покупку тестов или их разработку экспертами.
Пример
В компании в конце года проведена оценка подразделений (и их руководителей) по методике «360 градусов». По итогам был составлен рейтинг. Выяснилось, что коммерческие службы низко оценили компетенции обеспечивающих отделов, ориентированных на внутреннее взаимодействие. В компании была разработана программа повышения внутренней клиентоориентированности. Для руководителей подразделений создана и реализована программа развития. В следующем году, по итогам оценки, взаимодействие отделов существенно улучшилось, что отразилось и на финансовых результатах компании.
В компании в конце года проведена оценка подразделений (и их руководителей) по методике «360 градусов». По итогам был составлен рейтинг. Выяснилось, что коммерческие службы низко оценили компетенции обеспечивающих отделов, ориентированных на внутреннее взаимодействие. В компании была разработана программа повышения внутренней клиентоориентированности. Для руководителей подразделений создана и реализована программа развития. В следующем году, по итогам оценки, взаимодействие отделов существенно улучшилось, что отразилось и на финансовых результатах компании.
Рабочие
1
Оценка соблюдения бизнес-процессов, требований качества и технологии. Может проводиться методом наблюдений (сплошных и выборочных), методом оценки качества произведенной продукции контролирующими подразделениями.
2
Оценка результативности. Оценка выполнения норм выработки, соблюдения нормативного уровня брака.
3
Оценка соблюдения стандартов работы. Направлена, например, на поддержание в чистоте рабочего места. Для такой оценки могут использоваться чек-листы с перечисленными в них критериями. Проводить может вышестоящий руководитель, мастер.
Таблица. Методы оценки разных категорий персонала
Перечисленные в таблице методы оценки, безусловно, могут использоваться в разных комбинациях в зависимости от задач процедуры. Сочетание нескольких методов позволяет существенно повысить точность оценки. При этом необходимо взвешивать затраты на ее проведение и предполагаемые результаты. Как показывает практика, не следует экономить на оценке руководителей и персонала продающих подразделений, поскольку работа этих сотрудников в первую очередь приносит компании прибыль или влечет убыток.
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:
Сидоркина Светлана Викторовна, Оценка персонала: выбери нужный метод // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 08. — С. 49-52.
Метод разработан специалистами HR-студии «Время людей».