Нормирование труда в офисе:
выгоды компании — выгода работников
Все компании так или иначе планируют и оценивают свои трудозатраты. Это необходимо для расчета себестоимости продукции, планирования штатного расписания и фонда заработной платы, обеспечения оптимального сервиса. Оценка трудозатрат может делаться на основе сложившейся практики. Однако если организация заинтересована в научном подходе, она применяет методы нормирования труда.
Как правило, потребность в нормировании труда персонала появляется в связи с необходимостью решения следующих задач:
Методы нормирования труда применимы не только для производственного, но и для офисного (административно-управленческого) персонала — работников обслуживающих и обеспечивающих подразделений. Речь идет о маркетологах, юристах, НR-специалистах, секретарях, а также работниках, обслуживающих клиентов: операционистах банков, сотрудниках отделов урегулирования убытков страховых компаний и др.
Рассмотрим предпосылки нормирования труда офисного персонала при решении каждой из указанных задач подробнее.
- сокращения затрат;
- перспективного планирования;
- повышения производительности труда (в частности, объема продаж, количества обслуживаемых клиентов и проч.) на определенном участке работ;
- изменения/автоматизации бизнес-процесса;
- снижения текучести персонала (в том числе в связи с переработками);
- внедрения гибких графиков обслуживания клиентов и др.
Методы нормирования труда применимы не только для производственного, но и для офисного (административно-управленческого) персонала — работников обслуживающих и обеспечивающих подразделений. Речь идет о маркетологах, юристах, НR-специалистах, секретарях, а также работниках, обслуживающих клиентов: операционистах банков, сотрудниках отделов урегулирования убытков страховых компаний и др.
Рассмотрим предпосылки нормирования труда офисного персонала при решении каждой из указанных задач подробнее.
1
Сокращение затрат — задача, актуальная сейчас для многих предприятий. Строго говоря, проводить нормирование труда, когда нужно уже сокращать персонал, поздновато. Эта процедура добавит нервозности — придется преодолевать значительное сопротивление работников и их руководителей. В то же время, если потенциальные потери организации от увольнения излишнего количества работников высоки и в дальнейшем найти специалистов необходимой квалификации будет сложно, имеет все-таки смысл оценить, сколько людей будет необходимо и достаточно для выполнения планируемого количества работ.
Существуют программные продукты, которые устанавливаются на компьютеры и отслеживают время активности и простоя работников (предполагается, что все рабочее время сотрудник проводит за компьютером). Однако эти программы имеют ряд существенных ограничений.
Во-первых, редко когда сотрудник весь день работает за компьютером. Обычно часть времени тратится на рабочие звонки, взаимодействие с клиентами и коллегами, собрания, совещания и так далее. Такая деятельность программой не фиксируется.
Во-вторых, если во время работы сотрудник сделал паузу (а в соответствии с научной организацией труда 4−8% рабочего времени офисным сотрудникам положено тратить на паузы для отдыха и естественные надобности), отследить, было ли время потрачено на законный отдых или на непродуктивную деятельность, также невозможно.
В-третьих, не всем такого рода наблюдения представляются этически допустимыми.
Нормирование труда позволит выявить и устранить источники потерь рабочего времени, то есть время, которое компания оплачивает, не получая взамен полезный продукт.
Основными источниками потерь рабочего времени являются:
С помощью нормирования в некоторых случаях можно определить работы, не требующие высокой квалификации (например, подготовка отчетов по стандартной схеме, статистических отчетов, ксерокопирование документов, формирование дел, размещение информации о проводимых закупках в открытом доступе), и нанять для их выполнения менее «дорогих» сотрудников.
Во-первых, редко когда сотрудник весь день работает за компьютером. Обычно часть времени тратится на рабочие звонки, взаимодействие с клиентами и коллегами, собрания, совещания и так далее. Такая деятельность программой не фиксируется.
Во-вторых, если во время работы сотрудник сделал паузу (а в соответствии с научной организацией труда 4−8% рабочего времени офисным сотрудникам положено тратить на паузы для отдыха и естественные надобности), отследить, было ли время потрачено на законный отдых или на непродуктивную деятельность, также невозможно.
В-третьих, не всем такого рода наблюдения представляются этически допустимыми.
Нормирование труда позволит выявить и устранить источники потерь рабочего времени, то есть время, которое компания оплачивает, не получая взамен полезный продукт.
Основными источниками потерь рабочего времени являются:
- несанкционированные перерывы, перекуры. Сейчас в связи с запретом курения в помещениях огромное количество времени тратится сотрудниками на то, чтобы одеться, выйти на улицу, покурить и вернуться. В некоторых крупных организациях перед лифтами выстраиваются очереди из курильщиков;
- потери, связанные с ожиданием: начиная с времени, проведенного в приемной руководителя, у которого надо подписать бумаги, и заканчивая ожиданием, пока общий принтер, расположенный где-нибудь в другом конце коридора, распечатает именно ваш документ;
- потери, связанные с некорректной работой автоматизированной системы: частым зависанием, необходимостью повторно вводить информацию, которая не была сохранена системой, или вручную доводить до ума отчеты;
- потери, связанные с необходимостью переделывать уже сделанную работу, в том числе из-за нарушения предусмотренной технологии, а также отсутствия стандартных требований к результату.
С помощью нормирования в некоторых случаях можно определить работы, не требующие высокой квалификации (например, подготовка отчетов по стандартной схеме, статистических отчетов, ксерокопирование документов, формирование дел, размещение информации о проводимых закупках в открытом доступе), и нанять для их выполнения менее «дорогих» сотрудников.
2
Перспективное планирование.
Если у организации есть перспективный план развития, необходимо определить, какое количество персонала будет достаточным для выполнения планов. Методы нормирования труда позволяют вывести формулы зависимости численности персонала от плановых показателей (которые могут рассматриваться как драйверы численности). Такими показателями могут быть объемы продаж, число новых позиций в товарной номенклатуре, количество новых клиентов и так далее.
Если у организации есть перспективный план развития, необходимо определить, какое количество персонала будет достаточным для выполнения планов. Методы нормирования труда позволяют вывести формулы зависимости численности персонала от плановых показателей (которые могут рассматриваться как драйверы численности). Такими показателями могут быть объемы продаж, число новых позиций в товарной номенклатуре, количество новых клиентов и так далее.
Пример
Зависимость числа работников юридических подразделений государственных (муниципальных) учреждений по функции «заключение договоров» от таких показателей (1) как:
Имея обоснованную формулу, а также сведения о показателях текучести, организация сможет заблаговременно спланировать поиск и прием на работу персонала (с учетом того, что новым сотрудникам, как правило, требуются предварительное обучение и адаптация).
Зависимость числа работников юридических подразделений государственных (муниципальных) учреждений по функции «заключение договоров» от таких показателей (1) как:
- количество заключенных договоров, включая принятые к исполнению наряды;
- количество поставщиков и покупателей у учреждения.
Имея обоснованную формулу, а также сведения о показателях текучести, организация сможет заблаговременно спланировать поиск и прием на работу персонала (с учетом того, что новым сотрудникам, как правило, требуются предварительное обучение и адаптация).
Пример
В организации, предоставляющей услуги бухгалтерского учета на аутсорсинге, норматив на одного бухгалтера — 7 средних клиентов или 3 крупных. Средняя текучесть персонала составляет 10% в год. В компании работают 20 бухгалтеров, которые ведут 100 клиентов. В следующем году компания планирует привлечь еще 20 средних и 10 крупных клиентов (равномерно в течение года).
Таким образом, количество новых бухгалтеров, которых нужно будет привлечь в штат, составит:
Ч = (20/7 + 10/3) х 1,1 = 6,8 = 7, где: 1,1 — поправочный коэффициент на текучесть персонала.
Зная, что средний срок закрытия вакансии составляет один месяц и на адаптацию сотруднику также потребуется месяц, подбор каждого сотрудника должен начинаться за два месяца до того, как он потребуется. Искать первого сотрудника необходимо начинать в ноябре текущего года (чтобы к началу января следующего года он уже полноценно выполнял свои обязанности), в дальнейшем новые вакансии должны открываться каждые два месяца.
В организации, предоставляющей услуги бухгалтерского учета на аутсорсинге, норматив на одного бухгалтера — 7 средних клиентов или 3 крупных. Средняя текучесть персонала составляет 10% в год. В компании работают 20 бухгалтеров, которые ведут 100 клиентов. В следующем году компания планирует привлечь еще 20 средних и 10 крупных клиентов (равномерно в течение года).
Таким образом, количество новых бухгалтеров, которых нужно будет привлечь в штат, составит:
Ч = (20/7 + 10/3) х 1,1 = 6,8 = 7, где: 1,1 — поправочный коэффициент на текучесть персонала.
Зная, что средний срок закрытия вакансии составляет один месяц и на адаптацию сотруднику также потребуется месяц, подбор каждого сотрудника должен начинаться за два месяца до того, как он потребуется. Искать первого сотрудника необходимо начинать в ноябре текущего года (чтобы к началу января следующего года он уже полноценно выполнял свои обязанности), в дальнейшем новые вакансии должны открываться каждые два месяца.
3
Повышение производительности труда.
Если задача ставится именно так, то помимо выявления и устранения источников потерь рабочего времени, о чем речь шла выше, нормирование позволяет:
Если задача ставится именно так, то помимо выявления и устранения источников потерь рабочего времени, о чем речь шла выше, нормирование позволяет:
- определить наиболее целесообразные способы выполнения работ, организации труда — например, методы сортировки и хранения рабочих документов, обработки информации в Ехсеl и т. д. — с тем чтобы в дальнейшем распространить лучшие практики среди других сотрудников;
- выявить возможности частичного совмещения выполняемых функций с целью наиболее эффективного перераспределения работ в периоды пиковых нагрузок.
Например (2), в бизнес-процессе организации выдачи потребительского кредита (рис. 1) пиковые нагрузки возникают на разных этапах прохождения заявки. При этом бывает, что на предыдущем этапе все сотрудники перегружены, а на следующем вынуждены ждать, пока к ним поступит обработанная заявка.
Воспользовавшись методами математического моделирования, НR-департамент совместно с бизнес-подразделением могут строить модели, позволяющие прогнозировать объем нагрузки на работников на каждом этапе. При этом если часть сотрудников пройдет обучение работе на двух смежных этапах, то при необходимости они смогут помочь перегруженным коллегам. Такой подход позволяет не только гибко управлять трудовой нагрузкой на работников подразделения, но и мотивировать их к расширению зон обслуживания. Это может потребовать — дополнительного материального стимулирования, но при этом дает возможность не увеличивать штат сотрудников при возникновении пиковых нагрузок и избежать дополнительных расходов в связи с оплатой
переработок.
Воспользовавшись методами математического моделирования, НR-департамент совместно с бизнес-подразделением могут строить модели, позволяющие прогнозировать объем нагрузки на работников на каждом этапе. При этом если часть сотрудников пройдет обучение работе на двух смежных этапах, то при необходимости они смогут помочь перегруженным коллегам. Такой подход позволяет не только гибко управлять трудовой нагрузкой на работников подразделения, но и мотивировать их к расширению зон обслуживания. Это может потребовать — дополнительного материального стимулирования, но при этом дает возможность не увеличивать штат сотрудников при возникновении пиковых нагрузок и избежать дополнительных расходов в связи с оплатой
переработок.
Рисунок 1. Фрагмент бизнес-процесса выдачи потребительского периода
4
Изменение/автоматизация бизнес-процесса.
Нормирование позволит определить, насколько оптимизация/автоматизация бизнес-процесса уменьшает его трудоемкость, а следовательно, сколько работников, обслуживающих данный процесс, предприятие сможет сократить.
Нормирование позволит определить, насколько оптимизация/автоматизация бизнес-процесса уменьшает его трудоемкость, а следовательно, сколько работников, обслуживающих данный процесс, предприятие сможет сократить.
5
Снижение текучести персонала (в том числе в связи с переработками).
Если сотрудники какого-либо, подразделения начинают регулярно задерживаться после работы, поскольку не успевают выполнить все задачи в течение дня, руководитель часто приветствует это, расценивая как особое трудовое рвение, Однако это не так. Регулярные переработки (возникающие из-за недостаточной организованности руководителя или сотрудников, аврала в условиях неожиданно возникающих задач, требующих срочного выполнения, отсутствия у работников необходимой информации и инструментов (например, специализированных программ) и по другим причинам), отрицательно сказываются на трудоспособности персонала, увеличивают вероятность ошибок и небрежности, могут приводить к увольнению по инициативе работника.
Если сотрудники какого-либо, подразделения начинают регулярно задерживаться после работы, поскольку не успевают выполнить все задачи в течение дня, руководитель часто приветствует это, расценивая как особое трудовое рвение, Однако это не так. Регулярные переработки (возникающие из-за недостаточной организованности руководителя или сотрудников, аврала в условиях неожиданно возникающих задач, требующих срочного выполнения, отсутствия у работников необходимой информации и инструментов (например, специализированных программ) и по другим причинам), отрицательно сказываются на трудоспособности персонала, увеличивают вероятность ошибок и небрежности, могут приводить к увольнению по инициативе работника.
Возможна, впрочем, и обратная картина: понимая, что грядут сокращения, сотрудники начинают придумывать себе работу, демонстрируя занятость.
В этом случае нормирование труда позволит объективно оценить, действительно ли работники загружены продуктивным трудом, и рассчитать количество персонала, необходимое для выполнения текущего и планируемого объема работ.
Нормирование также помогает предотвратить увольнения сотрудников по причинам несоответствия их квалификации выполняемой работе, а также из-за неравномерного распределения нагрузки внутри подразделения.
В этом случае нормирование труда позволит объективно оценить, действительно ли работники загружены продуктивным трудом, и рассчитать количество персонала, необходимое для выполнения текущего и планируемого объема работ.
Нормирование также помогает предотвратить увольнения сотрудников по причинам несоответствия их квалификации выполняемой работе, а также из-за неравномерного распределения нагрузки внутри подразделения.
6
Внедрение гибких графиков обслуживания клиентов.
Гибкий график дает возможность в любой момент соотнести количество обслуживающего, персонала (например, операционистов в отделении розничного банка) и поток клиентов, который имеет свои пики и спады в течение дня/недели (рис. 2).
Гибкий график дает возможность в любой момент соотнести количество обслуживающего, персонала (например, операционистов в отделении розничного банка) и поток клиентов, который имеет свои пики и спады в течение дня/недели (рис. 2).
Рисунок 2. Фактическое и расчетное количество сотрудников в соответствии с изменением потока посетителей (пример условный)
На графиках показано фактическое число операционистов в отделении розничного банка (работа по графику 2/2), а также расчетное количество сотрудников, которое было бы достаточным, исходя из данных о потоке посетителей в течение рабочего дня.
Из графика видно, что в начале рабочего дня персонала было больше, чем требовалось, а в конце, наоборот, меньше. Следовательно, работа была напряженной и часть посетителей, скорее всего, обслужили не лучшим образом.
Внедрение гибкого графика (когда сотрудники могут выходить не на полную смену, а на несколько часов в день в зависимости от планируемой загруженности) позволило бы обеспечить равномерную нагрузку в течение рабочего дня. Кроме того, в данном случае при работе шести человек по графику 2/2 в течение смены оплачиваются 72 человеко-часа, а при работе по гибкому графику трудозатраты составят 66 часов.
Такой подход расширяет возможности трудоустройства для студентов, матерей, имеющих маленьких детей, других социально уязвимых категорий работников. Результаты исследований показывают, что гибкий график заметно повышает привлекательность работы в глазах представителей поколения У, повышает удовлетворенность трудом и лояльность компании.
При применении гибких графиков используется суммированный учет рабочего времени.
Из графика видно, что в начале рабочего дня персонала было больше, чем требовалось, а в конце, наоборот, меньше. Следовательно, работа была напряженной и часть посетителей, скорее всего, обслужили не лучшим образом.
Внедрение гибкого графика (когда сотрудники могут выходить не на полную смену, а на несколько часов в день в зависимости от планируемой загруженности) позволило бы обеспечить равномерную нагрузку в течение рабочего дня. Кроме того, в данном случае при работе шести человек по графику 2/2 в течение смены оплачиваются 72 человеко-часа, а при работе по гибкому графику трудозатраты составят 66 часов.
Такой подход расширяет возможности трудоустройства для студентов, матерей, имеющих маленьких детей, других социально уязвимых категорий работников. Результаты исследований показывают, что гибкий график заметно повышает привлекательность работы в глазах представителей поколения У, повышает удовлетворенность трудом и лояльность компании.
При применении гибких графиков используется суммированный учет рабочего времени.
Преимущества нормирования
Итак, основные плюсы нормирования труда офисного персонала для организации:
Плюсы для офисных работников:
- Понимание, где и как сотрудники теряют время и как снизить объем потерь.
- Возможность перераспределить трудовые ресурсы таким образом, чтобы работы выполнялись максимально эффективно и клиенты как можно меньше ждали своей очереди.
- Возможность найти дополнительные источники мотивации (за счет расширения зон обслуживания, предоставления гибкого графика работы, снижения количества переработок и т. д.)
- Точные методики расчета необходимой численности персонала, исходя из планов развития организации.
Плюсы для офисных работников:
- Равномерное и справедливое распределение рабочих задач между сотрудниками.
- Работа в соответствии с квалификацией.
- Возможность получения дополнительного вознаграждения в случае перевыполнения норм.
- Отказ от переработок и возможность работы по гибкому графику.
- Уверенность в том, что в компании нет бездельников.
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:
Сидоркина Светлана Викторовна, Нормирование труда в офисе: выгоды компании — выгода работников // Справочник по управлению персоналом. — 2015. — № 06. — С. 74−77.
Кейс банка «Уралсиб»
Источник: Типовые нормативы численности работников юридических подразделений государственных (муниципальных) учреждений. Шифр 14.10.01. Разработаны Институтом труда. 2014 г.