нормирование труда офисных сотрудников: организация работ

Перед началом работ по нормированию труда всех без исключения специалистов необходимо сделать следующее.

1. Заручится поддержкой высшего руководства.
2. Разъяснить цели и планируемые результаты нормирования руководителю подразделения, в котором оно будет проводиться, и наладить с ним сотрудничество.
3. Рассказать работникам подразделения о задачах нормирования, о том, как оно будет проходить и сколько времени потребует. Провести предварительный инструктаж сотрудников (в зависимости от того, какие методы будут применяться). Ответить на возникшие вопросы и предупредить возможное сопротивление проекту.
4. Выбрать наиболее подходящие методы нормирования (табл. 1).

Наилучшей является такая последовательность работ: сначала в компании оптимизируют трудовые процессы, а затем разрабатывают нормы труда. Однако на практике часто бывает по-другому — нормы разрабатываются на текущий устоявшийся процесс, одновременно в ходе исследования разрабатываются рекомендации по его совершенствованию, которые постепенно реализуются. Обратите внимание: в этом случае после введения всех изменений и улучшений необходимо пересмотреть нормы. Например, была выявлена необходимость автоматизации отдельных участков работы. В этом случае на период до внедрения автоматизированной системы действуют ранее разработанные нормы, после ее внедрения нормы пересматриваются.

Расчет норм труда и необходимой численности офисных сотрудников проходит в два этапа.

Независимо от того, чей труд будет нормироваться, перед началом работ НК-специалисту необходимо изучить особенности выполняемых сотрудниками функций на основе должностных инструкций, рабочих регламентов, а также по возможности реальных ситуаций и выходных документов (отчетов, данных СRМ-системы и пр.). С помощью этой информации составляется перечень выполняемых видов работ. Он может быть уточнен и расширен по итогам проведенного исследования (которое обычно включает фотографии и самофотографии рабочего времени (ФРВ и СФРВ), интервью с сотрудниками и их руководителями).

Затраты рабочего времени будут определяться с учетом следующих критериев: характер выполняемых задач, функции руководства коллективом, методы выполнения управленческих функций, место выполнения работы, количество оформляемой документации при выполнении трудовых обязанностей и т. д.

Традиционно для расчета необходимой численности административно-управленческого персонала применяется формула Розенкранца. Она довольно громоздкая и не очень удобна для восприятия, поэтому целесообразнее произвести следующий последовательный расчет в Ехсеl.

Для этого используется формула:

где T — общая трудоемкость выполнения нормируемых работ;
n — количество видов работ;
m_i — ожидаемое количество выполнений данного вида работ (например, количество заказов) за расчетный период (например, год);
t_i — нормативное время на выполнение i-го вида работ.

Эта цифра (например, 20%) может быть получена из структуры затрат рабочего времени на основе ФРВ и СФРВ или оценена экспертно.

Это время на подготовку к работе и ее завершение (обычно 1−2% рабочего времени), на отдых и личные надобности (для офисных работников 6−8%).

На основе локальных нормативных актов, распорядительных документов и статистических данных по каждой исследуемой категории сотрудников собираются сведения о среднем (за последние 2-3 года) времени отсутствия на работе по уважительным причинам (болезни, командировки, отпуска и др.).

Рассмотрим примеры реализации проектов по нормированию труда некоторых категорий офисного персонала.

Предпочтительными методами исследования для данной должности будут фотография или самофотография рабочего времени, а также моментные наблюдения, если специалистов данного профиля в компании несколько.

Метод моментных наблюдений позволяет одному наблюдателю охватить исследованием единовременно большую группу работников. Отслеживается значительное количество моментов, благодаря чему метод дает достаточно точное представление о структуре затрат рабочего времени работников, объеме непродуктивных потерь рабочего времени.

Наблюдатель, перемещаясь по заранее определенному маршруту от одного рабочего места к другому, фиксирует выполняемые в данный момент на данном рабочем месте виды деятельности, в каждый наблюдаемый момент фиксация состояний рабочих мест при большом количестве объектов наблюдения осуществляется через случайно выбранные промежутки времени или через равные, повторяя маршрут необходимое количество раз с периодичностью 1−20 мин. По завершении всех наблюдений величины затрат рабочего времени по категориям определяются пропорционально количеству моментов, в которые они наблюдались.

С помощью данных ФРВ или СФРВ выделяется так называемое оперативное время, которое работник тратит непосредственно на деятельность, связанную с закупками: получение внутренних заявок, проверку остатков, созвон с поставщиками, сверку их предложений, выбор, оформление внешней заявки, размещение заказа, передачу счета в бухгалтерию, контроль выполнения заказа, отслеживание отгрузки на складе поставщика, приемку на складе компании, предъявление рекламации (если есть проблемы), отслеживание возврата/замены, выставление оценки поставщику. Для определения точного перечня выполняемых сотрудником работ следует ориентироваться на должностную инструкцию, регламенты по бизнес-процессам закупочной деятельности, другие локальные нормативные акты.

Разделив общее время на количество закупленных позиций, получим нормативное время на закупку одной позиции. Это можно сделать в среднем по всей номенклатуре или по каждой группе/категории позиций в отдельности (табл. 2).

В представленном примере расчета, заложив все виды работ, количество единиц и время на их обработку, мы получили среднее время выполнения работ по закупкам в год — 8050 ч.

На основании полученной информации можно произвести расчет необходимой численности персонала отдела закупок (табл. 3).

Так, с учетом нормы рабочего времени по производственному календарю и времени отпуска, а также среднего расчета времени в году, когда сотрудники отсутствуют на работе по другим причинам, мы выяснили, что в отделе закупок должны работать не меньше шести человек. При этом сотрудникам, скорее всего, придется перерабатывать, так как расчетная численность персонала 6,28.

Работа бухгалтера различается в зависимости от размера компании, вида ее деятельности и других факторов. Чем более узкий участок работ входит в трудовые обязанности этого специалиста (например, при расчете заработной платы бухгалтер выполняет функции приема и контроля табелей учета рабочего времени, приема и контроля правильности заполнения листков временной нетрудоспособности, начисления заработной платы работникам организации, начисления и перечисления страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды; участвует в подготовке баланса и управленческой отчетности и др.), тем проще провести замеры методами хронометража или фотохронометража. Если на данном участке работают несколько бухгалтеров, целесообразно охватить замерами по крайней мере 10−20% сотрудников (или не менее двух человек), достаточно опытных, но не передовиков, т. е. не самых производительных.

Расчет нормативной численности персонала производится аналогично тому, как это показано в табл. 2 и 3.

Вопрос о подготовке новых нормативов и норм затрат труда с учетом меняющихся организационно-технических условий, появления новых видов производств и продукции, прогрессивных технологий, современных материалов, новых требований ГОСТов, современной организации и управления трудом остается очень актуальным.

При пользовании типовыми справочниками и сборниками соблюдайте важные правила.

Нормирование труда специалиста по кадровому делопроизводству также может производиться с применением методов фотографии рабочего времени и хронометража (табл. 5). В приведенном примере расчета среднее время выполнения работ специалиста по кадровому делопроизводству в год — 1650 ч. Расчет нормативной численности специалистов осуществляется аналогично расчету, приведенному в табл. 3.

Нормирование труда офисного персонала, безусловно, удобный и эффективный инструмент управления, позволяющий решить много прикладных задач. Однако это очень трудоемкий процесс, особенно на этапе разработки и внедрения. Но если у вас хватит сил и терпения, а у работодателя — средств, чтобы довести его до конца, выгоды могут быть весьма значительны и для компании, и для сотрудников.