Методы планирования затрат на персонал

Затраты на персонал связаны с процессом воспроизводства рабочей силы, под которым понимается ее производство (подготовка, обучение, повышение квалификации работников и т. д). распределение. обмен и использование, а также обеспечение условий и процесса взаимодействия работника, средств и предметов труда [1, с. 47] Результаты планирования затрат на персонал отражаются в бюджете затрат на персонал организации.

Субъектами формирования и возмещения затрат на рабочую силу являются стороны системы социального партнерства — работодатели работники в лице их представителей. При этом ориентиром в деятельности сторон социального партнерства по формированию и возмещению затрат на рабочую силу служат конвенции и рекомендации Международной организации труда (МОТ).

Конвенцией МОТ № 160 от 1985 г. установлены общие принципы создания национальных классификаций затрат работодателей на персонал организации и проведения выборочных периодических статистических обследований в целях оценки уровня и структуры этих затрат.

Перечень статей затрат на рабочую силу утвержден МОТ в Резолюции ХI Международной конференции статистиков по труду [2]. Согласно данной Резолюции, к основным статьям затрат на рабочую силу относятся:

1. прямая заработная плата и оклады;
2. оплата неотработанного времени;
3. премиальные и денежные вознаграждения;
4. оплата в натуральных измерителях;
5. стоимость жилья для работников;
6. затраты работодателей на социальное обеспечение;
7. затраты работодателей на обучение;
8. затраты на культурно-бытовое обслуживание;
9. прочие затраты (включают затраты на транспортировку работников на работу и с работы, в том числе возмещение платы за проезд, затраты на рабочую одежду, затраты на восстановление здоровья и т. п.);
10. налоги на использование наемного труда [1].

Согласно постановлению Федеральной службы государственной статистики РФ от28.11.2005 № 88 «Об утверждении методологических положений по проведению выборочного обследования организаций о составе затрат на рабочую силу», понятие затрат на рабочую силу определяется как «сумма вознаграждений работников денежной и неденежной формах за отработанное и неотработанное время, расходы организации, связанные. в частности, с обеспечением работников жильем, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, социальной защитой, включая расходы на пенсионное, медицинское и другие виды страхования, командировочные расходы, а также налоги и сборы, связанные с использованием наемной рабочей силы».

В этом же документе разъясняется, что затраты на рабочую силу состоят из следующих 11 групп, при этом группы с 1 по 4 составляют заработную плату. А именно:

Международную статистику в области трудовых издержек также ведет Бюро трудовой статистики (БТО) США. БТС выделяет З основных компонента структуры трудовых издержек:

• оплата отработанного времени (основная заработная плата, оплата, сверхурочных, регулярные премии, различные доплаты и т. п.);
• другие прямые расходы (оплата отпусков, национальных праздников, сезонные либо нерегулярно выплачиваемые бонусы, социальные доплаты, питание, спецодежда и т. п). При этом не включаются расходы на оплату временной нетрудоспособности;
• платежи в фонды социального, страхования [3].

В российской практике расходы на персонал в разных вариантах включают в себя следующие блоки:

Дополнительно некоторые компании отдельно бюджетируют такие статьи затрат, как:

• исследования и разработки по управлению человеческими ресурсами;
• оценка персонала;
• работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников компании;
• создание привлекательного имиджа компании как работодателя на рынке труда (HR-брендинг).

Изменения в составе показателей затрат на персонал могут быть обусловлены следующими факторами:

• цели и задачи, стоящие перед организацией;
• вид и содержание деятельности организации;
• организационная структура и культура организации;
• стадия развития организации;
• степень централизации, масштабов деятельности, принятая в фирме философия управления;
• развитость системы социального партнерства и др. [1, 4].

Наиболее часто в бюджетах (сметах) затрат на персонал встречаются следующие статьи:

• заработная плата и все связанные с ней выплаты;
• социальные выплаты (как обусловленные законодательством, так и добровольные);
• затраты па наем персонала;
• затраты на развитие обучение персонала;
• затраты на развитие корпоративной культуры и культурно-бытовое обслуживание;
• прочие затраты.

Доля каждой из статей в бюджете затрат на персонал зависит от стратегии и стадии развития предприятия. Так, например, при стратегии динамического роста акцент стратегии управления персоналом (а следовательно, объем затрат) смещается на развитие компетенций сотрудников; при стратегии ликвидации такие статьи, как наем, развитие персонала, исчезают из структуры затрат на персонал [5].

Планирование затрат на персонал является частью системы планирования затрат предприятия в целом. От того, насколько обоснованно спланированы данные затраты, зависит финансовая эффективность организации.

Планируемые затраты на персонал отражаются в бюджете затрат на персонал организации, который в свою очередь является составляющей общего бюджета предприятия.

Бюджет затрат на персонал (трудовых затрат) — составная часть главного бюджета организации. Соответственно при его планировании администрации предприятия целесообразно учитывать его взаимосвязи с другими составляющими главного бюджета, в частности, такими как бюджет прибылей и убытков, с тем чтобы уровень и структура затрат на персонал соответствовали возможностям предприятия и поддерживали достижение поставленных перед организацией задач.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования (в том числе, бюджетирования затрат на персонал):

Выделяют два основных метода разработки бюджета:

Этапами бюджетирования являются:

Как вся система бюджетов, так и отдельные ее составляющие должны обеспечивать достижение целей бизнеса.

Бюджет затрат на персонал формируется исходя из целей и задач службы управления персоналом на плановый период, которые формулируются исходя из целей, задач и возможностей предприятия в целом. Поэтому при формировании бюджета затрат на персонал важно учитывать экономические показатели предприятия в целом, отраженные в статьях генерального бюджета предприятия, а также данных управленческой отчетности.

Планирование затрат на персонал опирается на результаты планирования потребности в персонале. Здесь, необходимо учитывать цели и задачи организации на плановый период, планы производства и продаж, планы развития компании, состояние рынка труда в регионе (спрос и предложение труда).

Важно оценить не только количественную, но и качественную потребность в персонале предприятия, а именно — требования К квалификации, образованию, личностно-деловым качествам персонала, соответствие характеристик персонала требованиям рабочих мест, Определив потребность в персонале на краткосрочную и долгосрочную перспективы, организация получает возможность обоснованно планировать затраты на персонал.

Рассмотрим методы планирования затрат на персонал по основным статьям.

Наиболее затратной, а потому требующей особой тщательности при планировании, статьей бюджета затрат на персонал является фонд заработной платы (далее — Ф3П).

Планирование фонда заработной платы организации должно вестись в соответствии с требованиями трудового и налогового законодательства РФ, конвенций и рекомендаций МОТ. К важнейшим принципам формирования затрат на заработную плату относятся:

• согласование темпов роста производительности труда и темпов роста реальной заработной платы;
• учет и прогнозирование воздействия рынка труда;
• простота, логичность и доступность для сотрудников механизма формирования затрат на оплату труда.

Выделяют 4 основных метода планирования ФЗП:

При укрупненном методе планирования ФЗИ плановая численность работников предприятия умножается на плановую среднюю заработную плату.

Планирование ФЗИ методом экстраполяции производится в 4 этапа.

По результатам проведенного анализа планируется ФЗИ по видам затрат на следующий год. При этом
необходимо учитывать как внешние рыночные факторы (например, рост ставок заработной платы, изменения
в законодательстве и т. п.) так и внутрифирменные факторы (изменение численности и структуры персонала, определенная высшим руководством предельная доля ФЗП в плановом объеме продаж).

При поэлементном методе планирования ФЗП ключевую роль играет ФЗП за отработанное время, которое рассчитывается отдельно для рабочих (сдельщиков и повременщиков), руководителей, специалистов и служащих, непромышленного персонала.

ФП за отработанное время рабочих сдельщиков (ФОЗП_сд) рассчитывается по формуле:

где: Т_ст— тарифная ставка, рассчитанная по среднему разряду плановой производственной программы;
Ф — эффективный годовой фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего;
Ч_сд — плановая численность рабочих-сдельщиков;
К_нв — коэффициент выполнения норм выработки в плановом периоде.

Плановый ФЗИ рабочих-повременщиков определяется по формуле:

где: Т_ст — среднечасовая тарифная ставка по всем рабочим-повременщикам;
Ф — годовой эффективный фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего, час.;
Ч_пв — плановая численность рабочих-повременщиков.

ФЗП руководителей, специалистов и служащих определяется по каждой категории персонала умножением должностных окладов по штатному расписанию на количество работника в данной категории плюс доплаты и
премии, установленные в коллективном договоре, положении об оплате труда, трудовых договорах.

К плановому ФЗП за отработанное время относятся также компенсационные доплаты и надбавки, предусмотренные трудовым законодательством РФ.

Плановый ФЗП за неотработанное время включает в себя следующие элементы:

• оплату очередных и дополнительных отпусков;
• оплату учебных отпусков;
• доплаты за льготные часы подросткам;
• оплату за время выполнения государственных и общественных обязанностей.

Общий фонд оплаты труда по категориям персонала образуется путем суммирования ФЭП за отработанное
и неотработанное время.

При использовании нормативного метода формирования ФЗП можно ориентироваться на уровневые и приростные нормативы. По уровневому нормативу ФЗП рассчитывается путем умножения установленного норматива на показатель, характеризующий результаты деятельности организации (например, объем реализованной продукции, прибыль, чистая выручка и т. п.)

Уровневый норматив (Н_у) формирования ФЗП рассчитывается по формуле:

где: Ф3П_отч — ФЗП работников в отчетном периоде;
Q_отч — объем продукции в отчетном периоде в принятых единицах измерения;
ПТ — плановый процент прироста производительности труда;
К_зп/пт — соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда.

При формировании ФЗП по приростному нормативу исходная величина ФЗП, рассчитанная из планового объема продукции, численности персонала, производительности труда, инфляции, корректируется в зависимости от изменения или выполнеия плана оценочных показателей (объем продукции, производительность труда и т. п.):

где ФЗП_исх — исходный ФЗП;
ФЗП_отч — ФЗП по итогам отчетного месяца;
N — норматив прироста ФЗП за каждый процент роста объема реализованной продукции;
Q — прирост объема реализованной продукции в % [8].

Указанные методы планирования ФЗП могут применяться (возможно, с некоторыми вариациями) и при планировании прочих статей бюджета затрат на персонал. Данные методы на практике могут комбинироваться и дополнять друг друга.

При планировании затрат на наем персонала организации необходимо определить:

• количество и качество требуемых вакансий;
• состояние рынка труда региона;
• источники привлечения кандидатов;
• степень жесткости критериев отбора для каждой вакансии;
• срочность закрытия вакансий.

Многие современные компании заинтересованы в привлечении молодых, перспективных специалистов и разрабатывают для этого специальные программы (graduate recruiting). В этом случае в бюджете на наем персонала также необходимо предусмотреть затраты на работу с вузами: стоимость участия в днях открытых дверей, размер стипендий от имени компании, оплату практики студентов и др [9].

Также необходимо учитывать показатели текучести персонала (в идеале — по каждой из категорий персонала в отдельности). При этом для определения суммы затрат на подбор необходимо среднюю численность персонала по каждой категории умножить на показатель ее текучести и на среднюю стоимость закрытия позиции в данной категории персонала.

Может использоваться следующая формула:

где C_cp — средняя стоимость закрытия вакансии по категории персонала;
k1, k2, … kn — категории персонала;
N — количество плановых вакансий в данной категории персонала;
K_u — коэффициент инфляции;
Р — резервный фонд на наем персонала.

Затраты на наем персонала также могут планироваться укрупненно через установление нормативов, например, как процент от ФОТ по категориям персонала [8].

При планировании затрат на наем персонала целесообразно также учитывать эффективность источников привлечения кандидатов и предусматривать резервный фонд, размер которого может зависеть от превалирующих категорий привлекаемого персонала и источников привлечения.

К факторам. от которых зависят затраты на высвобождение работников, относятся следующие:

• инициатор высвобождения (работодатель или работник);
• причины высвобождения;
• плановость высвобождения (планируемое, экстренное);
• качество освобождаемых должностей;
• число высвобождаемых работников (массовое, единичное высвобождение) [1].

При планировании затрат на высвобождение работников организация должна учитывать требования законодательства, коллективного договора. Кроме того, при массовом высвобождении работников многие современные организации проводят ряд мероприятий по снижению негативного эффекта от увольнения для сотрудников. К таким мероприятиям относятся: помощь в составлении и распространении резюме, консультирование увольняемых сотрудников gо вопросам трудоустройства, содействие в поиске новой работы для увольняемых сотрудников и т. п. Затраты на эти мероприятия также должны быть учтены в бюджете.

Организации необходимо понимать, что, хотя сами по себе социальные выплаты практически не влияют на эффективность работы сотрудников, наличие в компании социального пакета является значимым фактором привлекательности компании на рынке труда.

При планировании затрат на социальные выплаты необходимо учесть как выплаты обязательные, гарантированные законодательством, так и выплаты, добровольно устанавливаемые компанией и составляющие социальный пакет организации.

Большинство гарантированных выплат производятся в соответствии с законодательством из единого социального налога (ЕСН). К ним относятся:

• выплаты по временной нетрудоспособности;
• единовременное пособие при рождении ребенка;
• ежемесячное пособие по уходу за ребенком до 1.5 лет;
• пособие по беременности и родам.

Планируя затраты на социальные выплаты, работодатель также рассчитывает суммы выходного пособия
увольняемым работникам.

Составляющими социального пакета могут стать:

• частичная или полная оплата полиса добровольного медицинского, страхования;
• страхование жизни сотрудника и членов его семьи;
• оплата питания сотрудников;
• компенсация транспортных расходов при проезде на работу и домой;
• предоставление работникам, имеющим детей, путевок в детские лагеря отдыха;
• предоставление сотрудникам кредитов от организации на льготных условиях;
• дополнительное пенсионное страхование работников и др.

При планировании затрат на персонал организации необходимо, оценить потребность в обучении сотрудников. Среди методов оценки потребности в обучении можно выделить:

• метод экспертных оценок (потребность в обучении оценивается по заявкам руководителей подразделений);
• метод социологического исследования (потребность выявляется путем опроса руководителей и сотрудников компании):
• аттестация и оценка персонала (в том числе — оценка квалификации) и др.

Последний из указанных методов представляется наиболее объективным и эффективным, но и наиболее
затратным для предприятия. На практике, как правило, применяется сочетание эти методов.

При планировании затрат на обучение компании целесообразно учесть ряд факторов:

• количество сотрудников. которых необходимо обучить, квалификация и должностной уровень этих
• сотрудников;
• методы обучения;
• форма обучения (внутреннее или внешнее, обучение за рубежом, а также дистанционное обучение).

Также в рамках бюджета на обучение и развитие сотрудников может быть разработан бюджет на формирование кадрового резерва компании.

При планировании затрат на обучение целесообразно не только опираться на текущую оценку эффективности
данных затрат, но и учитывать их перспективную эффективность, поскольку эффект от обучения проявляется в длительной перспективе. Более того, само наличие в организации системы обучения, а также учебного центра может стать для сотрудников мотивирующим фактором, фактором, повышающим лояльность и приверженность сотрудников организации.

Таким образом, планирование затрат на персонал является частью общего процесса бюджетного планирования на предприятии. При формировании бюджета затрат на персонал должны учитываться размер компании, стадия ее развития, внешнеэкономическая ситуация, в которой находится предприятие, ключевые задачи компании в целом и управления персоналом, в частности, степень развитости системы управления персоналом компании, а также, разумеется, возможности и бюджетные ограничения компании.

Планирование статей бюджета затрат на персонал требует учета требований трудового и налогового, законодательства, а также должно основываться на постоянном сборе обратной связи об эффективности,
тех или иных затрат и мероприятий.