Опыт построения комплексной системы мотивации на основе научной организации и нормирования труда в складском подразделении

Дефицит рабочей силы на современном рынке труда уже не вызывает сомнений. Компании испытывают трудности с привлечением не только руководителей и специалистов высокой квалификации, но и рабочих. Между тем все больше Компаний принимает клиенториентированную стратегию бизнеса, сосредоточивается на повышении качества обслуживания клиента.

При такой стратегии работа каждого из сотрудников компании должна соответствовать ожиданиям клиентов, которые, в общем, заключаются в скорости и комфорте обслуживания и качестве товара. В этих условиях работа складских подразделений компаний, осуществляющих отпуск товара со склада клиенту непосредственно, должна также рассматриваться с позиций клиенториентированности. В то же время компании должны следить за соблюдением трудового законодательства и законодательства об охране труда и здоровья сотрудников.

Не секрет, что для низкоквалифицированных сотрудников, к которым относятся и рабочие склада, грузчики, характерна высокая текучесть, преимущественно материальная мотивация, а также ненадежность сотрудников (склонность к абсентеизну, употреблению алкоголя на рабочем месте и т. д.). В то же время компании заинтересованы в том, чтобы склад обслуживал клиентов без сбоев, а для этого необходимо отбирать и удерживать в коллективе надежных работников. Заметим также, что складской персонал компаний, специализирующихся на сложном продукте, требующем особых условий хранения и транспортировки (к которым относятся и деревянные напольные покрытия, паркет), должен обладать определенными специфическими знаниями, касающимися условий хранения. Для быстроты обслуживания клиента сотрудники также должны быстро ориентироваться в расположении товара на складе, знать, что где лежит. Сотрудник должен уметь пользоваться складским оборудованием. Обучение этим знаниям и навыкам на рабочем месте занимает от двух недель до месяца.

По нашему опыту, основными факторами привлечения в компанию рабочих склада является уровень заработной платы и удобный график работы. Если компания не готова предлагать уровень заработной платы для таких сотрудников выше рыночного, встает проблема удержания эффективных рабочих, для чего должны использоваться различные способы мотивации сотрудников.

В данной статье мы хотели бы осветить опыт построения комплексной системы мотивации для рабочих и менеджеров склада в отеле логистики одной из крутых российских розничных сетей.

Проект по внедрению комплексной системы мотивация на основе научной организации и нормирования труда в складском подразделении, о котором пойдет речь далее, проходил в период — август-октябрь 2006 года. Проект реализовывался рабочей группой, в которую входили директор по логистике, директор по персоналу, руководитель и сотрудники отдела организационного развития и мотивации компании.

На момент начала проекта в области работы персоналом склада были выполнены следующие моменты:

Штатный состав склада, но момент начала проект состоял из рабочих (грузчиков) и менеджеров. В задачу
менеджеров входила выдача заказа на складе: оформление накладных, учет отпущенных товаров, контроль
загрузки товаров рабочими. Кроме того, из-за повышенной нагрузки рабочих менеджерам зачастую самим приходилось отгружать товар, в том числе с помощью автопогрузчика. Сотрудники работали по сменному графику: с 7.00 до 16.0О или с 9.00 до 18.00. При этом возникали регулярные переработки, из-за чего сотрудники не успевали восстановить силы к началу следующего рабочего дня. С другой стороны, в пиковые часы (утром и вечером) часто сотрудников не хватало, и клиентам приходилось ожидать загрузки по часу и более. Складской комплекс состоял из шести складов, находящихся в отдалении друг от друга.

В соответствии с данными проблемами былым сформулированы следующие цели проекта:

В рамках этих целей были сформулированы следующие задачи проекта:

В рамках анализа структуры затрат рабочего времени было проведен ряд фотографий рабочего времени сотрудников склада.

По итогам ФРВ выявлено следующее.

Таким образом, была выявлена недостаточность времени на отдых в течение рабочего дня, высокая напряженность трудового процесса.

Дополнительно на основе ПОТ РМ 007−98 «Межотраслевые правила по охране труда при погрузочно-разгрузочных работах и размещении грузов», утвержденных постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 20 марта 1998 г. № 16, и Положением Р 2.2.755−99 «Критерии оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса» была разработана методика расчета норматива грузооборота на одного рабочего склада. Для определения класса условий труда выбран допустимый уровень (средняя физическая нагрузка), характеризующийся такими факторами среды и трудового процесса, которые не превышают установленных гигиенических нормативов для рабочих мест, а возможные изменения функционального состояния организма восстанавливается во время регламентированного отдыха или к началу следующей смены и не оказывают неблагоприятного действия в ближайшем и отдаленном периоде на состояние здоровья работающих. Допустимые условия труда относят к безопасным. Степень механизации была оценена как минимальная (склад оборудован тележками и автопогрузчиками, большая часть работ производится вручную), при этом тяжести поднимаются с пола.

Согласно Положению Р 2.2.755−99 «Критерии оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса» и требованиям ПОТ РМ 007−98, суммарная масса грузов, перемещаемых с пола, для мужчин при допустимом классе условий труда составляет до 435 кг за 1 час смены.

Расчет суммарной массы перемещаемых грузов одним рабочим склада в течение месяца производился по формуле:

где  — допустимая масса поднимаемого и перемещаемого груза за 1 час - 435 кг (из таблицы положения Р 2.2.755−99);
— продолжительность смены (норматив — 8 часов);
— количество рабочих дней в месяце (21 дн.).

= 435 * 8 * 21 = 73 080 кг (за месяц).

Часть погрузочно-разгрузочных работ и внутрискладское перемещение товара выполняются с применением средств механизации (электропогрузчиков, тележек), поэтому экспертным путем расчетный показатель был увеличен на 15%.

Таким образом, норматив грузооборота на одного рабочего в месяц был принят равным 84 000 кг.

Для расчета необходимой численности рабочих склада, наряду с вышеописанной методикой использовались Межотраслевые нормы времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы (утвержденные Постановлением Минтруда Р Ф от 17 октября 2000 г. № 76).

Таким образом, численность рабочих склада была увеличена на 5 человек и составила 23 штатные единицы.


По результатам ФРВ выявлено, что почти четверть рабочего времени менеджеров занимает оформление документов. Для оптимизации этой работы решено ввести дополнительную штатную единицу — оператора склада.

Для менеджеров склада на основе данных ФРВ рассчитано среднее время обработки товарной строки (в которое входит не только оформление документов, но и контроль отгрузки, взаимодействие с клиентом). Исходя из прогноза рост грузооборота на следующий год, соответственно, роста количества обрабатываемых товарных строк была рассчитана нормативная численность менеджеров склада и введены три дополнительные штатные единицы.

Необходимо отметить, что на складе ежедневно производится комплектация контейнеров для отправки в региональные представительства компании, что требовало участия сотрудников высокой квалификации. Комплектация должна была производиться с учетом свойств товара, требований к условиям его хранения и т. п. Некачественная комплектация приводила к порче товара в дороге и, следовательно, к убыткам компании. Таким образом, было предложено сформировать две постоянные бригады (1 менеджер и 3 грузчика), состоящая из давно работающих в компании квалифицированных сотрудников. Данным сотрудникам повышен должностной оклад. Отметим, что такая организация труда позволила открыть возможность для карьерного роста сотрудников внутри отдела, что стало дополнительным стимулирующим фактором.

С целью оптимального распределения нагрузки и сведения к минимуму переработок изменен график работы сотрудников склада.

Такое распределение графиков работы позволило увеличить время работы склада до 20.00 часов, что более удобно для клиентов, а также обеспечить наличие достаточной рабочей силы на складе в часы максимальной нагрузки, в то же время сведя к минимуму переработки.

Нами проведено исследование причин текучести персонала среди складских работников. Оно проводилось методом экспертных интервью как с самими сотрудниками, так и с начальником склада и директором по логистике. Выявлено, что, наряду с высокой интенсивностью труда, причинами высокой текучести кадров являются недостаточный (по мнению сотрудников) уровень заработной платы, отсутствие социальной поддержки. Таким образом, с целью привлечения и удержания сотрудников была разработана новая система мотивация складских работников, включающая в себя кая изменения в системе заработной платы, так и нематериальную составляющую. До внедрения комплекса мероприятий компенсационный пакет работников склада состоял из окладной и премиальной частей (до 10% от оклада). Премиальная часть выплачивалась по результатам оценки работы сотрудников по ряду критериев. Мероприятий в области социальной поддержки и нематериальной мотивации не проводилось.

Изменения численности персонала и системы оплаты труда повлекли увеличение фонда оплаты труда сотрудников на 34,5%, затраты на социальную поддержку составили около 10% фонда заработной платы рабочих и менеджеров склада.

Результатами проведенных мероприятий стали:

По экспертным оценкам, потери от текучести составляют до двух окладов уволившегося сотрудника (с учетом оплаты переработок оставшихся сотрудников, затрат на поиск и подбор, адаптацию нового рабочего). Кроме того необходимо учить убытки от порчи дорогостоящего товара неопытными сотрудниками. Повышение скорости и качества обслуживания клиентов, в свою очередь, положительно сказывается на репутации компании.

Таким образом, мероприятия по удержанию рабочих, основанные н методах нормирования и научной организации труда, показывают себя достаточно эффективными и могут успешно применяться в современных компаниях.