ключи к сотрудникам

Все больше руководителей понимают, что успех современного бизнеса во многом зависит от того, какие люди работают в организации. Привлечение и удержание талантов становится одной из важнейших задач HR-служб. Рассмотрим опыт внедрения системы работы с ключевыми сотрудниками в крупной федеральной розничной сети.
Защищая бюджет 2005 г., начальник отдела корпоративных продаж компании доложил, что один из менеджеров по продажам обеспечивал 30% исполнения годового плана всего подразделения, состоящего из восьми человек. Такая же ситуация, со слов руководителей, отмечалась и в региональном отделе продаж, и в отделе по работе с архитекторами и дизайнерами — показатель оборота самого успешного сотрудника в объеме продаж подразделения варьировался от 30 до 70%. Было очевидно, что это отнюдь не исключение, а жесткое правило, которое работает в данной компании и позволяет ей занимать лидирующие позиции.

Во время защиты бюджета торговой сети наблюдалась такая же картина: выявлялись магазины-лидеры, Любопытно, что о подобных выдающихся результатах отдельных работников упоминали и руководители обеспечивающих подразделений. Таким образом, в компании родилось и прочно обосновалось понятие «ключевой сотрудник», означающее успешных менеджеров и специалистов. В организации в тот период формировалась HR-служба, и этот факт был очень важен для нее, т.к. перед компанией стояли амбициозные задачи:

  • рост объема продаж на 30% в год в течение 3 лет;
  • увеличение количества магазинов до 100;
  • повышение прибыли;
  • достижение высоких стандартов обслуживания клиентов.

Несмотря на отсутствие на тот момент отдела персонала, в компании насчитывалось более 500 человек, благодаря которым она была успешна на рынке.

Ключевой сотрудник — кто он?

Чтобы определить ключевых сотрудников, чьи достижения так ценны для компании, и выяснить, в чем именно заключается ценность результатов их работы, было проведено интервью с руководителями, в ходе которого они ответили на вопросы: кто является их первыми помощниками, на кого они делают ставку? Также специалисты HR-службы опрашивали самих сотрудников о достижениях и результатах их коллег. Далее были проанализированы финансовые показатели деятельности торговых подразделений. Таким образом, удалось собрать информацию по следующим вопросам:
  • Каким образом отделы достигают поставленных задач?
  • Какова роль ключевых сотрудников в этом?
  • Как руководители определяют ключевых работников?
  • Как оценивают вклад в общий результат того или иного подчиненного?
  • По каким критериям определяют ценность человека?
  • Как продвигают или поддерживают ключевых сотрудников непосредственные руководители?
В результате были установлены следующие критерии определения ключевого сотрудника:
  • обеспечивает от 30 до 70% оборота подразделения;
  • носитель уникальных знаний/технологии;
  • играет ключевую роль в бизнес-процессе;
  • играет ключевую роль в бизнес-процессе;
  • обладает важными для компании связями в сторонних организациях;
  • имеет высокую производительность и мотивацию к работе;
  • носитель традиций, корпоративной культуры.
Доля таких сотрудников от общей численности персонала компании составила 5%.

Особенно важно было не только найти таких людей и заняться их развитием, но и организовать в компании систему самовыдвижения талантов, т. е. сделать так, чтобы они заявляли о себе сами.

«Агентская сеть»

Наиболее очевидным и действенным решением стало создание «агентской сети» по поиску в компании талантливых сотрудников. Первыми «агентами» стали сами специалисты HR-службы, прежде всего, отдела рекрутинга. Постоянно общаясь с коллективом, руководителями подразделений, они могут «держать руку на пульсе»: своевременно получать информацию об особых достижениях людей, их пожеланиях, сложностях во взаимоотношениях, любых изменениях в настроении и мотивации ключевых сотрудников. Это обеспечило возможность быстрого реагирования в случае появления у кого-либо в коллективе желания продвигаться в том или ином направлении, а также мыслей об уходе из компании или просто сложной жизненной ситуации, на которую человек вынужден тратить много времени, становясь на некоторый период неэффективным работником. Благодаря «агентской сети» в организации произошло несколько карьерных «взлетов» — 10 сотрудников за 1,5 года стали руководителями подразделений. Удалось сохранить ценных HR-специалистов, которые хотели покинуть компанию перед внедрением крупного и важного проекта (ERP). В этой сфере важно работать на опережение, а не предлагать «разносолы», когда человек «остыл», не стремится к достижениям и уже принял решение уволиться вследствие того, что не был услышан вовремя.

Далее «агентская сеть» расширялась. Следующими ее представителями стали работники учебного центра, наставники, в том числе в региональных филиалах компании, а за ними и менеджеры по льготам и компенсациям. Видя результаты подобного взаимодействия, к «агентской сети» присоединились руководители подразделений и сами сотрудники. Они начали уже самостоятельно обращаться в HR-службу с различными вопросами, и со временем сформировалось очень ценное для персонала компании так называемое «поле доверия». НR-менеджеры первыми узнавали о рождении ребенка у сотрудника или победе в престижном профессиональном конкурсе, а уже на следующий день об этом становилось известно всей организации.

Внутренний PR

Проводя в компании ежегодные полномасштабные социологические исследования, кадровики понимали, что людям очень важно знать о том, что происходит и будет происходить в организации. Чтобы работник ассоциировал себя с ней и видел возможности для собственного роста, шагал в ногу с динамично развивающимся бизнесом, HR-служба стала для персонала информационным центром. Сотрудников начали информировать о проходящих мероприятиях, открывающихся вакансиях, планах развития, достижениях. Поддерживая постоянную обратную связь с коллективом, HR-менеджеры знали, что подготавливаемые ими информационные рассылки ждут и читают.

Благодаря такому активному общению происходили ротации персонала из Москвы в филиалы компании, и наоборот. Поступали запросы на обучение, просьбы о помощи, сведения о защите диссертации или получении высшего образования с предложением о продвижении сотрудника на более высокую позицию.

Оценка достижений

Информацию о достижениях сотрудников HR-специалисты получали из следующих источников:
  • отчеты о финансовых результатах;
  • итоги оценочных мероприятий;
  • результаты внутренних конкурсов;
  • экспертная оценка руководителей.
Важнейшим методом оценки достижений и потенциала сотрудников стал ассесмент-центр — мероприятие, позволяющее не только выявлять перспективных специалистов, но и мотивировать остальных к тому, чтобы развиваться и становиться ключевыми работниками.

Ассесмент-центр позволил:
  • выявить перспективных сотрудников;
  • сформировать у людей высокую мотивацию к саморазвитию, карьерному и профессиональному росту;
  • составить индивидуальные планы развития ключевых работников;
  • публично продемонстрировать и признать результаты ключевых сотрудников.
Человеку, приносящему компании существенную прибыль, внедряющему ERP-систему, создающему особую уникальную технологию и т. п., очень важно получить не только. материальную компенсацию своего труда, но и признание достижений коллективом, начальством.

Внутренние конкурсы — это не только мотивирующее мероприятие, позволяющее отметить достижения сотрудников, но и способ выявления ключевых специалистов и руководителей. К примеру, ежегодно проводится конкурс «Золотой фонд компании», в котором могут участвовать все сотрудники, причем как самостоятельно подав заявку, так и через выдвижение их начальником или коллегами. Достижения каждого рассматриваются специально созданной конкурсной комиссией, в которую входят руководители компании и специалисты службы персонала. Награждение более чем по десяти номинациям происходит на новогоднем корпоративном вечере и является публичным признанием заслуг сотрудников. Это поистине звездный час для человека: вся компания, включая директоров и акционеров, узнает о результатах его работы. Сотруднику вручается памятный значок и диплом, а его имя навсегда входит в корпоративную историю.

Система самовыдвижения

Через год, когда в компании начала действовать система самовыдвижения, регулярная работа с ключевыми сотрудниками принесла плоды — удалось создать кадровый резерв на руководящие должности.

Организация стремительно росла, расширялись подразделения, поэтому было принято решение об изменении структуры сети. В управление розничных продаж входили несколько десятков розничных торговых точек — их объединили в «кусты» по 3−5 магазинов. Поскольку новая организационная структура требовала иного уровня управления, был объявлен конкурс на замещение введенных должностей «кустовых» управляющих в подразделении розничных продаж. Всех сотрудников проинформировали по электронной почте о возможности принять участие в этом конкурсе. В качестве заявки кандидат должен был предложить проект развития «кустовой системы» в целом и какого-либо «куста» по выбору. Проекты защищались кандидатами перед конкурсным комитетом, в который входили руководители коммерческого блока, директор по персоналу, начальник отдела развития персонала. Всего на конкурс было представлено более 15 заявок, 10 кандидатов успешно защитили свои проекты и были зачислены в кадровый резерв на должность «кустового» (секторального) управляющего. Затем все эти сотрудники прошли специальную программу обучения, включающую курсы по финансам, маркетингу, управлению персоналом и другие. По результатам экзамена по окончании обучения на должности управляющих было назначено 6 резервистов, остальные возглавили новые проекты.

Удержание ключевых сотрудников

Ключевые сотрудники — это особенные люди в компании, поэтому подход к их удержанию должен быть не только системным, но и индивидуально-ориентированным. В этом вопросе нужно не бояться отходить от принятой в организации системы стимулирования, делать небольшие исключения с тем, чтобы получать больший эффект. Ведь мотивация у людей может быть разной: один стремится заработать дополнительные бонусы, другой хочет занять новую должность, а третьему важно отправить на отдых семью. Внедрение практики заключения индивидуальных контрактов, где компания обозначает ожидаемые результаты работы человека и персональное вознаграждение, показало себя эффективным методом стимулирования.

При выявлении потребностей ключевых сотрудников незаменима вышеупомянутая «агентская сеть», также немаловажна работа с руководителями этих специалистов. Часто желания подчиненных известны именно начальникам, но не всегда они достаточно внимательны к ним. Задача службы персонала — задействовать руководителей подразделений как «агентов» по работе с ключевыми сотрудниками. к тому же этим людям нужно видеть перспективу. Они заинтересованы в своем росте, что возможно только в постоянно развивающейся компании. Именно поэтому важно сформировать среду для совершенствования талантов (это не только обучение, но и, например, создание должностей «под» определенного человека, назначение руководителем проекта ключевого сотрудника и т.п.) и создать систему информирования персонала о планах и перспективах организации. Компания только выиграет, если предоставит ключевому специалисту возможность делать то, что ему особенно нравится.

В ходе работы в данном направлении были определены наиболее важные задачи:
  • регулярный мониторинг потребностей ключевых сотрудников;
  • применение индивидуальных программ стимулирования;
  • создание среды для развития таланта;
  • формирование видения перспектив компании и сотрудников в ней;
  • вовлечение руководителей в работу по выявлению, развитию и удержанию талантов.

Эффективность работы с ключевыми сотрудниками

Успех работы с ключевыми сотрудниками определяется интеграцией ее во все подсистемы управления персоналом (подбор, адаптация, обучение, мотивация, корпоративная культура и т. д.). Соответственно, показатели, отражающие ее эффективность, должны входить в систему оценки основных результатов деятельности HR-службы, кроме того, они зависят от целей и задач компании как в целом, таки в области работы c ключевым персоналом в частности. Такими показателями могут быть:
  • количество самовыдвиженцев в кадровый резерв за определенный период;
  • динамика оборота/прибыли на 1 ключевого сотрудника;
  • текучесть среди ключевых работников;
  • количество людей, сделавших карьеру в компании за год;
  • число специалистов, достигших выдающихся результатов в течение года;
  • количество вакансий, закрытых путем самовыдвижения;
  • выполнение индивидуальных планов развития сотрудников.
Безусловно, работа с ключевыми сотрудниками компании — это целенаправленная деятельность, охватывающая все подсистемы управления персоналом и требующая участия не только HR-специалистов, но и руководителей организации.

По итогам 2006 г. оборот компании увеличился в 2 раза, а количество ключевых сотрудников — с 5 до 12,9%.

Факторы успеха в работе с ключевыми сотрудниками

Успеха в построении системы работы с ключевыми сотрудниками компании позволили добиться следующие факторы:
  • вовлечение руководителей подразделений;
  • формирование среды, способствующей развитию и удержанию ключевых специалистов;
  • внедрение системы самовыдвижения;
  • применение индивидуальных программ стимулирования;
  • интеграция системы работы с ключевыми сотрудниками во все подсистемы HR-деятельности.
Данная работа позволила выявить удивительную и в то же время закономерную связь между ростом количества ключевых специалистов с 5 до 12,9% и увеличением объема бизнеса в 2 раза. При этом компания продолжает планомерно работать над поиском, развитием и мотивацией таких людей.

Организаций, в которых число ключевых сотрудников неуклонно растет, становится все больше. И от того, какую политику ведет компания в отношении ключевого персонала, зависит ее успех и процветание на рынке.
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:
Сидоркина Светлана Викторовна, Ключи к сотрудникам // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — № 08. — С. 72-77.
Метод разработан специалистами HR-студии «Время людей».