БЕНЧМАРКИНГ КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Бенчмаркинг (от англ. bench — уровень, высота и mark — начало отсчета, эталонное сравнение) — «метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; он основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности» [7].

Проще говоря, метод состоит в том, что мы сравниваем по одним и тем же параметрам нашу организацию и организации — лидеры отрасли. В случае расхождений не в нашу пользу исследуем и применяем способы приближения к известным эталонным образцам.

Изначально бенчмаркинг применялся в сфере маркетингового анализа для сопоставления продуктов и технологий, используемых компанией, с лучшими из присутствующих на рынке. Позже данный метод стал применяться шире, в том числе в области управления персоналом.

Строго говоря, бенчмаркинг не является методом нормирования труда (однако компании зачастую применяют его именно для этого), поскольку бенчмарки (т.е. эталонные образцы) отражают параметры, свойственные другой организации, являются фактическими, а не расчетными величинами. В связи с этим необходимо осветить возможности и ограничения использования данного метода в области управления численностью персонала и установления норм труда.

Стоит отметить, что бенчмаркинг бывает внутренним и внешним.

Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение по выделенным параметрам разных подразделений одной и той же организации (например, разных филиалов банка или страховой компании) или ее дочерних и зависимых обществ. Он направлен на выявление лучших подходов внутри самой организации и распространение их на всю компанию (или холдинг).

Например, средний срок обработки заявки, поступившей в службу технической поддержки банка, в филиале 1 составляет 40 минут, в филиале 2 — 30 минут, а в филиале 3 — 27 минут. Поскольку все филиалы работают по одним и тем же регламентам, используют одинаковое оборудование и программное обеспечение, на основе результатов сравнения можно сделать вывод о том, что обработка заявок пользователей наилучшим образом организована в филиале 3. Однако чтобы внедрить используемые там методики во всех филиалах банка, необходимо провести качественный анализ организации данной работы в «эталонном» отделении. Возможно, филиал 3 располагает большим штатом технических специалистов в расчете на одного пользователя или пользователи в этом филиале в целом более технически грамотные и направляют в среднем меньше заявок в службу техподдержки.

Внутренний бенчмаркинг нередко используется с целью оптимизации численности административно-управленческого персонала (АУП), вспомогательных рабочих. Так, например, в 2014 г. проект «Формирование труда вспомогательных рабочих, руководителей, специалистов и служащих (РСиС)» был реализован ОАО «КАМАЗ» [2].

Внешний бенчмаркинг подразумевает сравнение организации с другими предприятиями (в том числе зарубежными) из той же или других отраслей.

При проведении внешнего бенчмаркинга важно правильно выбрать референтную группу (группу сравнения). Как правило, в нее включаются компании — конкуренты на рынке. Так, например, банк, скорее всего, будет себя сравнивать с другими банками, сопоставимыми по размеру и масштабам деятельности. Если компания планирует выходить на зарубежные рынки, то сравнение целесообразно проводить с организациями, представленными на них.

В некоторых случаях компания может сравнивать себя и с предприятиями совершенно другого рынка. Например, если тот же банк ставит цель стать одной из наиболее технологичных и инновационных организаций, то в референтную группу будут входить не другие банки, а такие компании, как Google, «Яндекс», Tesla Motors и др.(1)

Ресурсы и возможности предприятий для проведения внешнего бенчмаркинга существенно ограничены. Как правило, компании не склонны делиться со своими конкурентами внутрифирменной информацией и собственными лучшими методиками. В связи с этим обычно для сбора бенчмарков обращаются к посредникам — консалтинговым компаниям, крупнейшие из которых (КРМG, PricewaterhouseCoopers, E&Y, Gartner (специализируются на IT-отрасли) и др.) проводят регулярные бенчмаркинговые исследования среди своих клиентов.

Частным случаем внешнего бенчмаркинга являются обзоры заработных плат специалистов и руководителей, которые проводятся ежегодно Нау Group, PricewaterhouseCoopers, E&Y, «АМТ Консалт» и другими компаниями. Эти данные отражают средние и медианные по исследуемой выборке предприятий значения заработных плат для каждой категории специалистов и руководителей, а также распределение уровней заработков (как правило, 10-й, 25-й, 75-й и 90-й перцентили (2)). При этом поскольку методология сбора данных, а также выборка респондентов у каждой консалтинговой компании свои, данные обзоров по одной и той же категории специалистов могут существенно расходиться. Для того чтобы максимально повысить точность соответствия анализируемых параметров (заработных плат вашего предприятия) и данных из обзоров заработных плат, необходимо учесть следующее.

Оценка доверительного интервала показывает, в каких пределах должна находиться медиана выборки, чтобы статистически можно было считать, что данные по выборке достаточно точно отражают значения по генеральной совокупности. Так, например, доверительный интервал в 95% (для работы с обзорами заработных плат целесообразно использовать именно его) означает, что с вероятностью 95% реальное значение по генеральной совокупности находится именно в этом интервале (соответственно, вероятность ошибки составляет 5%).

При оценке доверительных интервалов для медианы используется метод «бутстреп» (bootstrap) (например, с помощью статистического пакета SPSS (3)). Для работы с обзорами заработных плат целесообразно запросить у компании-консультанта оценку доверительных интервалов по интересующим вас должностям.

Если нижняя и верхняя граница полученного доверительного интервала значительно различаются (например, доверительный интервал для должности ведущего специалиста составил от 50 000 до 150 000 руб.), целесообразно еще раз проанализировать выборку, сделать ее состав более однородным.

Компании проводят сравнение с лучшими и средними показателями численности персонала того или иного подразделения, существующими на рынке, а также с данными по нормам труда (особенно влияющими на скорость и качество обслуживания клиентов).

При проведении бенчмаркинга численности персонала интересны, скорее, не абсолютные значения (поскольку у компаний разные финансовые показатели, бизнес-процессы и общая численность персонала), а относительные, например:

• соотношение численности персонала обеспечивающих и бизнес-подразделений;
• численность бизнес-подразделений по отношению к объемам продаж;
• численность персонала, осуществляющего юридическую поддержку, по отношению к количеству сделок;
• численность НR-специалистов по отношению к общему количеству персонала и т. д.

Принимать решение о приведении численности работников в конкретной организации к количеству, определенному посредством бенчмаркинга, опрометчиво. Это все равно что хирургическим путем подгонять внешние параметры конкретного человека к параметрам топ-модели. Скорее всего, такой способ не даст результата или навредит здоровью.

Данные бенчмаркинга могут служить основой для разработки плана мероприятий по оптимизации численности работников (если известно, за счет чего в референтных компаниях количество персонала, осуществляющего те или иные функции, меньше, чем в исследуемой организации). Кроме того, в любом случае необходимо учитывать индивидуальные особенности конкретной организации, возможности для оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, менталитет сотрудников и корпоративную культуру.

Приведем примеры бенчмаркинга.

В первом примере сравним деятельность юридических служб трех компаний, т. е. проведем внутренний бенчмаркинг с целью анализа времени выполнения сотрудниками отдельных видов работ. Данное исследование осуществлялось с помощью метода фотографии рабочего времени, реализованного работниками трех предприятий. По его результатам было рассчитано среднее время выполнения видов работ (рис. 2).

Мы видим, что более оперативно работает юридическая служба третьего предприятия. Для того чтобы принять решение о том, считать ли ее способы ведения деятельности лучшими, целесообразно провести фотографии рабочего времени сторонними специалистами, интервью с работниками, анализ регламентирующих документов. Также целесообразно уточнить данные относительно таких видов работ, как подготовка искового заявления и подготовка изменений в учредительные документы. Поскольку указано, что сотрудники третьего предприятия затрачивают на эту деятельность намного меньше времени, чем их коллеги из других компаний, возможно, был неверно организован учет данных работ. Например зафиксировано только время непосредственно подготовки искового заявления и не взято в расчет время предварительного изучения документов по делу.

В случаях значительного отклонения данных в большую сторону от «эталонных» значений необходимо выявить факторы, влияющие на трудоемкость, а также определить источники потерь рабочего времени. Например, для вида работ «Подготовка изменений в учредительные документы» фактором, увеличивающим трудоемкость, могут стать особенности законодательного регулирования, если предприятие имеет особый статус. Источниками потерь рабочего времени могут быть длительные согласования, нарушения в процессе взаимодействия служб.

По каждому выявленному источнику потерь времени целесообразно разработать конкретные мероприятия, нацеленные на устранение проблем, и составить план работ по внедрению лучшей практики.

Во втором примере предлагается сравнить численность персонала обеспечивающих служб компании-клиента и нескольких финансовых организаций, т. е. провести внешний бенчмаркинг.

Данные исследования консалтинговой компании говорят о том, что лучшие показатели демонстрируют 25% организаций из общей выборки, при этом численность их обеспечивающих служб значительно меньше, чем у компании-клиента (рис. 3).

В данном случае для компании-клиента целесообразно принять принципиальное решение, ориентироваться на средние значения по рынку или на лучшие. Также возможно определить отдельные направления, для которых ориентиром станет лучший подход.

В приведенном примере по направлениям «Закупки», «Управление персоналом», «Бухгалтерский и налоговый учет» наблюдается значительное превышение численности персонала соответствующих подразделений компании-клиента. Целесообразно проанализировать отличия в законодательном регулировании деятельности организаций (если они есть), уровень автоматизации работы подразделений, объем и востребованность документооборота и отчетности по каждому направлению. Скорее всего, в одной или нескольких из этих областей будут выявлены источники для оптимизации трудозатрат и, соответственно, численности персонала подразделений.

Относительно численности персонала П-службы целесообразно исследовать причины отставания от средних значений по рынку. В случае если стратегическим приоритетом компании является повышение уровня автоматизации, внедрение современных технологий, возможно, численность сотрудников данной службы является недостаточной и требуется ее увеличение. Особенно если более низкие значения по этому параметру в компаниях, демонстрирующих лучший подход, связаны с тем, что в них уже используются модернизированные П-системы и требуется только их поддержка или существенная часть работ передана на аутсорсинг. Передача части работ на аутсорсинг также является одним из способов снижения численности персонала по обеспечивающим направлениям. При этом штатные работники должны быть достаточно компетентны для управления аутсорсинговыми проектами.

Таким образом, данные бенчмаркинга могут быть весьма полезны для организации, если использовать их с умом и определить свои возможности и ограничения. Бенчмаркинг не может применяться для установления норм труда, но помощью него возможно выявить лучшего игрока на рынке и получить ориентир для совершенствования своей деятельности.