Показатель текучести персонала рассчитывается как отношение количества сотрудников, уволенных в течение определенного периода по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников в этот промежуток времени.
Текучесть персонала свидетельствует об устойчивости кадрового состава, позволяющей сохранять знания и технологии, корпоративную культуру, обеспечивать работу сотрудников на высоком уровне производительности.
Анализируя данный показатель, необходимо иметь в виду существование так называемой нормативной (естественной) текучести персонала, то есть что даже в самой замечательной компании неизбежно происходят увольнения, и это нормально. Определить точные значения нормативной текучести, конечно, нельзя. Считается, что она составляет примерно 3−5%. Однако необходимо учитывать специфику сферы деятельности компании. Например, в ритейле этот показатель может составлять более 50% в год.
Если показатель текучести низкий (менее 5%), стоит задуматься о некотором застое персонала и о том, что компания «варится в собственном соку». Такая ситуация характерна для предприятий с многолетней историей и корпоративной культурой (например, государственных предприятий, научно-исследовательских институтов и др.). Если при этом условия работы в компании не ниже рыночных, а финансовые показатели низкие, то, возможно, в штате работают не самые успешные сотрудники, а не уходят, потому что вряд ли найдут себе другую подобную работу.
Показатель текучести персонала в целом по компании — все равно что средняя температура по больнице. Делать на его основе серьезные выводы невозможно. Данный показатель целесообразно анализировать по крайней мере в таких разрезах, как подразделения, категории персонала, стаж работы в компании.
Например, НR-менеджеры обнаружили, что показатель кадровой текучести в одном из подразделений, который на протяжении нескольких предыдущих лет был стабильным, неожиданно существенно увеличился. Прежде всего необходимо понять, с чем это связано. Возможно, в подразделение пришел новый руководитель, который меняет команду. В этом случае целесообразно дополнительно проанализировать показатели производительности, выполнения планов подразделением. Если раньше эти показатели были невысокими, то смена персонала может пойти на пользу общему делу. Если же обнаружится, что уходят ценные для компании работники, НR-менеджеру стоит вмешаться в ситуацию: встретиться с руководителем, обсудить с ним проблему ухода ценного персонала, выработать совместно пути решения проблемы.
Конечно, осуществлять управление персоналом на основе одних только цифр нельзя. Для формирования достаточно полного представления о причинах текучести кадров нужно побеседовать с сотрудниками — как работающими, так и уже уволившимися. Многие компании используют для этого метод «выходных» интервью.
Анализ текучести по категориям персонала позволяет выявить благоприятные или неблагоприятные тенденции в области удержания наиболее ценных для компании сотрудников. Например, по итогам мероприятий по пересмотру заработной платы текучесть персонала в категории квалифицированных специалистов снизилась, а в категории начинающих — осталась прежней. Это может быть расценено как удовлетворительный результат, если компания в большей степени заинтересована в удержании опытных, а не начинающих специалистов. Если же раньше организация реализовывала специальную программу по привлечению молодых специалистов и данная категория является для нее стратегически важной, то это может свидетельствовать о целесообразности проведения дополнительных мероприятий по снижению текучести среди начинающих сотрудников.
В компании чаще всего анализируется текучесть кадров на испытательном сроке или в течение первых полугода — года работы (в зависимости от того, сколько времени требуется работникам конкретного предприятия на полноценное вхождение в должность). Высокая текучесть персонала в период испытательного срока может свидетельствовать как о проблемных местах в системе адаптации, так и о некачественном подборе (например, о том, что в ходе мероприятий по подбору персонала от кандидата скрывают какие-то значимые факторы предстоящей трудовой деятельности, в связи с чем у него формируются — неадекватные ожидания в отношении нового места работы), несоответствии внешнего образа компании-работодателя сложившейся внутри нее ситуации. Высокая текучесть на испытательном сроке в конкретном подразделении должна вызвать вопросы к его непосредственному руководителю — возможно, он предъявляет к кандидатам завышенные требования или провоцирует конфликтные ситуации.
Интересными бывают результаты анализа текучести персонала и по другим временным интервалам. Например, в организации, где средний срок работы сотрудников составляет 10−15 лет, выявляется всплеск текучести среди проработавших в течение пяти-семи лет (то есть в рамках одной из самых ценных категорий работников). Более подробный анализ может показать, что это связано с отсутствием системы карьерного развития в организации, то есть сотрудники не видят здесь перспектив для своего роста и потому уходят.