5. Создание центров компетенций и общих центров обслуживания (ОЦО). Изменение роли ОЦОСоздание в компании центров компетенций является одним из способов реализации механизма централизации в проектировании организационной структуры. Центры компетенций — специфические структурные подразделения, аккумулирующие в себе знания, навыки и полномочия по выполнению определенного класса задач и принятию определенного уровня решений. Центры компетенций обслуживают, как правило, всю компанию (или группу компаний) по выполнению соответствующих задач. В крупных организациях, холдинговых структура х они могут выделяться в отдельное юридическое лицо. Территориально, как правило, центры компетенций располагаются в регионах для экономии затрат на персонал. В международных компаниях, соответственно, в странах с более низкой стоимостью трудовых ресурсов. Такими центрами компетенции могут быть, например, подразделения ИТ-разработки и технической поддержки, подразделения бэк-офисной поддержки клиентов, подразделения, обслуживающие техническую инфраструктуру компании и др.
Создание центров компетенций позволяет реализовать следующие преимущества механизма централизации в проектировании организационной структуры:
- координация процесса принятия решений в организации [4];
- сосредоточение компетенции в одном месте. Возможность развития компетенции;
- повышение управляемости функции;
- стандартизация и автоматизация процессов;
- сокращение трудозатрат за счет эффекта масштаба;
- повышение скорости принятия и реализации решений.
Отдельно необходимо выделить общие центры обслуживания организаций (ОЦО). В ОЦО передаются рутинные функции для того, чтобы подразделения компании или предприятия холдинга могли сосредоточиться на выполнении своих основных бизнес-задач. Такими функциями обычно являются бухгалтерский и налоговый учет, казначейство, ИТ-поддержка, кадровое делопроизводство, администрирование обучения, расчет заработной платы, закупки и снабжение и др. Бизнес-единицы организации в данном случае выступают как заказчики соответствующих услуг ОЦО. Взаимодействие между заказчиком услуг и ОЦО регулируется соглашениями об уровне сервиса (SLA, Service level agreement). Иногда ОЦО оказывают услуги сторонним организациям (выступают как аутсорсинговая компания) и становятся центром прибыли для материнской компании.
6. Размывание границ должностей. Переход от структурной модели к ролевойПостоянное появление новых задач, новых бизнес-потребностей организации и усиление конкуренции способствует не только усилению частоты изменений организационных структур, но и изменениям требований к должности, расширению круга задач должности. То, что работник в данной должности выполнял год назад, может быть уже не актуальным сейчас, необходимость выполнения новых задач требует как постоянного обучения, так и перепроектирования самой должности [5, 6].
Развивается совмещение и внешнее и внутреннее совместительство в организации. Создаются гибридные должности, требующие применения гибридных компетенций. Такие должности совмещают в себе функционал двух (или нескольких) разных должностей (например, сотрудник может отвечать в организации за обучение и одновременно быть HR-бизнес-партнером группы структурны подразделений компании).
Если ранее первичными при проектировании должности являлись потребности организации, то сейчас должность может проектироваться в соответствии со знаниями, навыками и карьерными устремлениями конкретного сотрудника или кандидата. Должность может содержать в себе расширенный функционал, а задачи по этой должности — амбициозные профессиональные вызовы. Такой подход позволяет удержать в организации амбициозных и компетентных сотрудников, предложив им широкое поле деятельности и возможности профессионального и карьерного развития, а также привлечь в компанию кандидатов, обладающих широким кругом профессиональных компетенций.
В организационном проектировании развивается понятие «роль». Роль, в отличие от должности, предполагает выполнение определенных задач работником без прямой привязки к функционалу определенной должности и определяется уровнем экспертизы предметной области или обязанностями и полномочиями в рамках бизнес-процессов [1]. Например, роль руководителя проекта или регистратора приказов по основной деятельности.
7. Размывание границ между структурными единицами.Кросс-функциональные команды Гибридизация должностей и ролевой подход в формировании обязанностей сотрудников способствуют размыванию границ в понимании того, к какому подразделению должна относиться та или иная должность. Функционал должности может существовать на стыке областей деятельности двух или нескольких структурных подразделений. Например, должность HR-бизнес-партнера может принадлежать как структуре подразделения по управлению персоналом, так и структуре бизнес-подразделения с функциональным подчинением руководителю по управлению персоналом. Аналогично бизнес-аналитики могут быть сгруппированы в отдельном структурном подразделении или находиться в подчинении руководителей разных бизнес-подразделений, а также функционал бизнес-аналитика может формировать роль, выполнять которую могут сотрудники, занимающие различные должности.
Развитие проектной деятельности, когда сотрудники разных структурных подразделений являются одновременно членами одной или нескольких проектных групп, способствует (и даже требует) развитию горизонтальных коммуникаций как внутри, так и между подразделениями. Ситуация, в которой у одного сотрудника может быть несколько руководителей (в том числе руководителей проектных групп), не является редкостью. Соответственно, если рассматривать функциональную область деятельности структурного подразделения как совокупность функциональных областей, в которых работают его сотрудники, то контур этой области не будет четким, а будет постоянно меняющимся.
8. Развитие параллельных карьерных линий — административно-вертикальной и экспертной карьеры в организации До недавнего времени понятие карьерного развития сотрудника в организации ассоциировалось преимущественно с вертикальной карьерой (от специалиста к руководителю). Сейчас понятие карьеры в организации претерпевает существенные изменения, всё больше развивается тренд горизонтальной карьеры (наращивание профессиональной компетентности в одной или смежных областях, переход из одной профессиональной области в другую). При этом эксперт, обладающий уникальными профессиональными знаниями и умениями, может быть для организации не менее (или даже более) ценен, чем руководитель. В организации, где карьерное развитие возможно только по вертикали, т. е. через переход на руководящие должности, нередки случаи, когда хороший специалист становится плохим руководителем, от чего проигрывают и организация, и сотрудник.
Тренд на развитие горизонтальной карьеры находит отражение и в проектировании организационных структур. На определенном уровне в структурной иерархии предусматривается развилка, по достижении которой сотрудник может выбирать, двигаться ли ему дальше по административной линии к позиции руководителя подразделения или по экспертной линии, расширяя и углубляя свои знания и умения.